収益性と全部原価計算の矛盾を検証する

収益性を評価する際、全部原価計算の問題点がどのように収益構造を歪めるかを理解することは、経営判断の精度を高める上で重要です。ここでは、〈第5表〉を基にA商品とB商品の収益計算を行い、この問題を掘り下げます。

各商品の収益計算

まず、A商品とB商品の基本的な収益構造を確認します。

• A商品
  売価 – 変動費 = 加工高
  100円 – 70円 = 30円
• B商品
  売価 – 変動費 = 加工高
  160円 – 120円 = 40円

次に、これをもとに各商品の収益を計算します。

• A商品の収益
  加工高30円 × 10個 = 300円
• B商品の収益
  加工高40円 × 10個 = 400円
• 全体の収益
  300円 + 400円 = 700円

これに全体の費用を考慮して損益計算を行うと、以下のようになります。

• 全体の損益計算
  収益 – 費用 = 利益
  700円 – 570円 = 130円

したがって、この会社の利益は130円となります。

商品構成変更の影響

次に、A商品とB商品の販売構成を変更した場合の収益の変動を見ていきます。

1. B商品を10個減らしてA商品を10個増やした場合
   • 収益差 = （B商品の加工高 – A商品の加工高） × 10個
   • 収益差 = (40円 – 30円) × 10個 = -100円
   この結果、元の利益130円が30円に減少します。
2. A商品を10個減らしてB商品を10個増やした場合
   • 収益差 = （B商品の加工高 – A商品の加工高） × 10個
   • 収益差 = (40円 – 30円) × 10個 = +100円
   この場合、利益は130円から230円に増加します。

全部原価計算が収益性を歪める理由

B商品の収益性がA商品よりも高いことは明らかです。しかし、全部原価計算では固定費を「一個当たり」に按分するため、以下のような矛盾が生じます。

1. 収益性の誤解
   固定費が機械的に按分されることで、収益性の高いB商品が不当に低く評価され、逆にA商品の方が有利であるという誤った結論に至る可能性があります。
2. 全体像の見失い
   「一個当たり」の収益計算にこだわることで、事業全体の収益構造が見えなくなり、経営判断に必要な全体像を把握できなくなります。
3. 意思決定のリスク
   全部原価計算に基づく商品構成の変更は、収益性を損なうリスクを高めます。誤った判断により、収益を減少させる結果につながる場合があります。

本当に見るべきは「会社全体の収益」

これまでの例が示す通り、事業運営において重要なのは「一個当たり」の収益ではなく、「会社全体としての収益構造」です。

以下のポイントを重視することで、経営判断の精度を高めることができます。

• 変動費と固定費を分離
  商品の加工高や収益性を評価する際、変動費のみに基づいて計算を行い、固定費は事業全体の費用として管理します。
• 全体収益に基づく判断
  個別商品の収益性を重視しすぎず、事業全体でいくらの収益を上げ、どれだけの費用がかかるかを基準に意思決定を行います。
• 柔軟な商品構成の導入
  商品別の需要や加工高を分析し、収益性を最大化できる販売構成を採用します。

結論：全部原価計算の危険性を認識する

全部原価計算は、固定費を「一個当たり」に機械的に配賦することで、本来の収益性を歪め、事業全体の収益構造を見失わせる危険性を伴います。

会社にとって重要なのは、全体としてどれだけの利益を生み出せるかを正確に把握し、経営判断に活かすことです。

事業運営において、この全体像を歪める計算方式を改め、真の収益性を追求するアプローチを採用することが、持続可能な成長への鍵となるでしょう。