A社の輸出事業の現状と課題
A社は特定の商品を手がける専門メーカーだ。この商品は、国内市場で約3分の2、輸出市場で約3分の1の売上を占めている。国内市場におけるシェアは90％に達し、残りの10％はA社の製品と競合しない低価格帯の商品で占められている。そのため、実質的には市場を独占している状態といえる。
A社長が長年抱えてきた課題は、輸出の採算性に関するものだった。輸出比率が年々上昇する一方で、損益を計算してみると赤字が続いていたためである。その状況を示すのが〈第44表〉だ（数値はモデルとして総売上高を1000万円に設定し、理解しやすく整理してある）。輸出における製造工程は国内と共通であり、営業外収支差を除いた場合、輸出の費用は国内販売の半分となっている。
営業外収支差が輸出のほうが小さい理由は、「FOB」決済方式が採用されているためだ。また、輸出価格が国内価格より低いため、売価の比率は「3対1」となっている。通常の損益計算書（①）では詳細な分析が難しいため、これをわかりやすく再構成したのが②の表である。（なお、外部仕入れには材料費および外注費が含まれている）
経理部長は「輸出が赤字なのだから、輸出事業をやめるべきだ」という立場を取っている。一方、労働組合は「赤字部門を抱えているために、給料はともかくボーナスが削られている」と不満を抱いていた。この状況に輸出課長は完全に板挟みとなっていた。彼は、「自分の役割は輸出を拡大することだが、努力すればするほど会社全体の赤字を増やしてしまう」と思い込んでおり、身動きが取れない状態に陥っていた。
社内の多くは「輸出をやめるべきだ」という意見でまとまっていたが、社長の考えは異なっていた。確かに赤字であることは認識しているものの、過去の経験から「不況時には輸出が会社を支えてきた」という実感があった。さらに、国内市場が飽和状態にある以上、売上を拡大するには輸出を伸ばすしかないという考えを抱いていたのである。
輸出停止の影響と増分計算の活用
A社長は私に、「長年悩み続けてきたが、実際のところどう判断すべきなのか」と相談してきた。そこで、提示された損益計算書を再構成し、作成したのが〈第44表②〉である。この表を基に議論を進めることにした。このような状況では「増分計算」が非常に有効である。もし輸出をやめた場合、どの項目がどのように変化するのかを具体的に分析することができるからだ。
まず留意すべき点は、国内市場の実質占有率が100％に達しているため、「輸出をやめても、その分を国内販売で補うことは不可能である」という現実だ。この状況では、輸出を停止した場合の影響は、単純にその売上部分が失われることを意味し、国内市場でのカバーが期待できないことを前提に議論を進める必要がある。
輸出をやめると、最初に輸出による売上250万円が失われる。それに伴い、外部仕入れの費用である75万円も不要になる。しかし、その結果として、輸出で生み出されていた175万円の付加価値も同時に失われることになる。これにより、会社全体の収益構造に与える影響を慎重に分析する必要がある。
内部費用に関して考えると、輸出をやめたとしても人件費の削減は現実的に難しい。終身雇用の制度があるため、輸出縮小に伴う「減員」がすぐに実現できるわけではない。自然減による人員調整を待つことも可能だが、それには時間がかかりすぎる。したがって、輸出を停止しても人件費が減るとは考えにくく、結果として内部費用の大部分はそのまま維持されると見なければならない。
次に考えるべきは、経費がどれだけ減るかという点だが、大幅な削減は期待できないのは明らかだ。しかし、漠然とした推測だけでは判断に役立たない。そこで、判定の基準となる明確な物差しが必要となる。それが「増分付加価値」であり、この場合、輸出をやめたことによって生じる「175万円の減少」を基準に評価することになる。この増分付加価値をもとに、輸出停止が会社全体に及ぼす影響を具体的に測定することができる。
収益が175万円減少するということは、輸出をやめた場合に内部費用の削減額がこれを上回らなければ、輸出停止の判断は経済的に合理的ではない。つまり、以下の不等式を満たす場合に限り、輸出をやめるほうが有利となる。
内部費用減少額 > 1,750千円
この条件を基準に、輸出停止の是非を判断すべきであり、内部費用の具体的な削減可能額を詳細に検討することが求められる。この分析により、輸出を維持するほうが有利か、停止すべきかが客観的に明らかになる。
社長に「この不等式が成り立つかどうか」を尋ねたところ、返ってきた答えは、「いやあ、とんでもない。20万円も減らないでしょう」というものだった。この一言で、数年間続いていた迷いは一気に解消された。輸出をやめた場合、内部費用の削減が175万円に到底届かず、むしろA社全体が赤字に転落することが明らかになったのである。これにより、輸出を維持する必要性が改めて確認されたのだった。
伝統的原価計算の課題と意思決定の指針
伝統的な原価計算方式では、このような増分分析を用いた正確な判定は不可能だ。それどころか、誤った判断を導いてしまう危険性が高い。例えば、A社のようなケースでは、全体の固定費を製品単価に配賦する伝統的な方式では、輸出事業が赤字に見える一方で、その本質的な価値を見落とす結果になる。私が「百害あって一利なし」と批判するのは、まさにこうしたミスリードが避けられないからである。この問題を回避するためには、増分計算や部門別の損益分析を活用し、より適切な意思決定を行う必要がある。
読者にはすでに理解されていることだと思うが、念のため補足すると、輸出品は表面的に赤字であったとしても、実際には会社全体の利益に貢献していた。つまり、これはあくまで「疑似的な赤字」であり、輸出品に経費を割り当てた際に、輸出品がその全てを負担する能力を持ち合わせていなかっただけの話である。
もし輸出をやめた場合、これまで輸出品に割り当てていた経費が国内向け製品に再配分されることになる。結果として、国内製品のコストが膨らみ、全社的に赤字に転落する事態を招く。このような誤った判断を避けるためにも、経費配分の方法や増分利益分析が重要であることが改めて示された形だ。
このようなケースは、単に輸出に限った話ではなく、「二重価格」を採用している企業全般に共通する問題だ。また、二重価格でなくても、低収益商品を抱えている場合にも同様の問題が生じる。これについては、賃率に関する節で既に触れた通りである。
低収益商品や二重価格戦略では、単純な原価計算や利益分析だけでは正しい判断を導き出すことが難しい。誤ったコスト配分が収益性を不当に低く見せることがあり、その結果として不適切な意思決定を行ってしまうリスクがある。こうした状況では、増分利益分析や適切なコスト管理手法を採用することが、正しい経営判断を下すために不可欠である。
赤字を単に「赤字」として捉えるのではなく、常に増分計算を用いて「会社全体でどうなるか」を考える視点が必要だ。会社全体への影響を考慮する際、〈第44表〉の①と②のどちらが有用かは明白だ。②のように要約された形式のほうが、意思決定にとってははるかに便利である。
従来の考え方では、「できるだけ細分化したほうがよい」とされてきたが、これは明らかに誤りだ。より高次の意思決定を行うには、要約された簡潔で本質的な情報が不可欠である。過剰な細分化はかえって全体像を見失わせ、誤った判断を導く可能性が高い。要約された情報を基に全体的な影響を評価することが、適切な意思決定のための鍵となる。
A社のケースでは、輸出が不採算でも、輸出事業は全体の利益に貢献している可能性があります。具体的に輸出を中止することで利益にどう影響するかを「増分計算」を通じて評価してみましょう。
ポイント
- 売上減少と外部仕入れ削減：
- 輸出をやめると、輸出による売上（250万円）が失われます。
- そのため、外部仕入れ（材料費や外注費）も減少し、その分だけ付加価値も減少します（175万円）。
- 内部費用（人件費・経費）の変動：
- A社は実質的な国内市場シェアを100％確保しており、輸出をやめても国内販売を増やすことができません。そのため、輸出を中止しても固定費である人件費が減ることはほとんどありません。
- 経費も少額の削減しか期待できません。
- 不等式による利益判定：
- 輸出を中止した場合、失われる増分付加価値が175万円です。この付加価値の減少分をカバーするためには、内部費用がこれ以上減らなければなりませんが、A社の場合、人件費や経費を20万円以上減らすことが現実的に困難です。
- 結果として、輸出を中止するとA社は赤字に転落してしまいます。
結論
- 輸出の赤字が単なる「疑似出血」であり、実際には会社の利益に貢献しているため、輸出を中止する判断は誤りです。
- 増分計算によって、輸出が会社全体の利益に寄与していることが明らかになり、不況時や国内需要が飽和状態の際に輸出が収益源として役立っていることが理解できます。
むすび
会社全体で利益を捉えるためには、輸出のような「赤字部門」も一概に切り捨てるべきではありません。詳細な原価計算だけではなく、増分計算による全体の利益への影響を正確に評価することが、正しい経営判断に必要不可欠です。
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