「捨て去る」ことこそ革新の第一歩

製品は時とともに古び、売上の拡大が難しくなる一方で、収益性も低下していく。この状況が企業業績の悪化を引き起こす主要な要因となる。古びた製品を手放すかどうか、その判断が企業の業績を大きく左右する。そして、その決断を下すのが経営トップである。

しかし、そうした製品を簡単に手放すことは難しい。かつては会社の期待を一身に背負った主力商品であり、今でも一定の売上を確保している現実があるからだ。

さらに、その製品を手放すということは、それにより得られている収益が消失するだけでなく、大切な顧客にも迷惑をかける可能性がある。このような状況を考慮すると、決断を下すのは容易ではない。その結果、企業はズルズルと業績低下の泥沼に引きずり込まれてしまう。

だが、忘れてはならないのは、企業が持つ限られた資源を最大限に活用するためには、低収益の製品を見切り、その資源を高収益の製品へ振り向ける以外に道はないという現実だ。

この平凡で、あまりにも当たり前の原理が、実際にはなかなか実行に移せない。「捨て去る」という決断の難しさは、現実に直面すると想像以上に重くのしかかるものだ。

しかし、それでもなお、この決断を下し、実行しなければならないのが社長の役割だ。それができない人は、社長として最も重要な資質を欠いていると言わざるを得ない。

F社の社長が下した決断は、実に見事だった。この勇気ある判断が会社を救ったのだ。優柔不断は、たとえ誤った決定よりも、はるかに大きな悪影響を及ぼす。

経営者とは、経済に関する重要な意思決定を下す存在であり、そのプロセスには常に苦しみとリスクが伴うものだ。「虎の子」を手に入れようとするなら、虎に襲われる危険を覚悟しなければならない。それが経営というものの本質である。

経営において最も困難な決断は、「捨て去る」という選択だろう。しかし、あえて断固として捨てることこそが、革新への第一歩となる。古いものに固執していては、革新は決して実現しない。変化を恐れず、過去の成功に別れを告げる覚悟が、未来への道を切り開くのだ。

低収益製品を捨てると一口に言っても、「何が低収益製品なのか」を見極めるのは容易ではない。特に、伝統的な原価計算に頼ると、重大な誤判断を招く危険がある。原価計算は固定費や間接費を恣意的に分配するため、製品の実際の収益性を正確に反映しないことが多いからだ。この誤りを回避するためには、より精緻な分析が求められる。

せっかくの意思決定も、その前提が誤っていては、取り返しのつかない結果を招く。この点は極めて重要であり、正しい収益性の判定が意思決定の成否を左右する鍵となる。そこで、次章では「製品分析」を用いた正確な収益性評価の手法について詳しく解説する。

経営革新において、「捨て去る」ことがいかに重要か、Ｆ社の例は示唆に富んでいます。製品は時間とともに収益力が低下し、企業の成長を阻害する要因となるものです。かつては主力だった製品も、収益性が低下している現実を直視し、その製品を見限ることで、限られた資源を高収益製品に集中させることができます。

ただし、実際に低収益製品を捨て去る決断は、経営者にとって大きな挑戦です。長年の売上や得意先との関係を考えると、容易には決断しづらいのも事実です。しかし、企業全体の利益を高めるには、この「捨て去る」勇気が不可欠です。Ｆ社の社長が見事に下した決断は、企業の成長と持続可能性において最も重要な経営判断の一つです。優柔不断でズルズルと低収益製品に依存することは、経営の遅れや停滞を招きます。

また、低収益製品を見極めるには、伝統的な原価計算だけでなく、製品の収益性を正しく評価する手法が必要です。誤った判定に基づく決断は、せっかくの経営改革を根本から狂わせる恐れがあるため、「製品分析」を通じた収益性の的確な判断が次のステップとなります。このように「捨て去る」ことで革新が生まれ、企業は次の成長段階へと進むことができるのです。