M社は靴を扱うチェーン店で、15店舗を展開している。しかし、そのうち5店舗が赤字を抱えており、特に3店舗は店舗運営費すら賄えない深刻な状態にある。社長にこれら赤字店舗への対策を尋ねても、返ってくるのは赤字の理由だけだった。
「地下街ができて客を奪われた」「道路拡張で商店街が分断された」「立地が悪い」「売り場が狭すぎる」――こうした言い訳の数々は、確かに事実として認めざるを得ない。しかし、事実を列挙するだけでは問題解決にはつながらない。
不採算店舗への提言
私が提案したのは、特に深刻な3店舗を即時閉鎖することだ。これらは黒字転換の可能性がほぼなく、延命策を講じるほど損失が膨らむだけだからだ。一方、他の2店舗については、運営費をかろうじて賄えるため、現時点では閉鎖する必要はないと判断した。だが、店舗が明らかに会社全体の収益を圧迫している場合、見切りをつける勇気が求められる。
閉鎖を提案する際には、社員やパートの再配置についても具体策を提示した。パートは整理し、社員は人手不足の部署へ配置転換するか、次の新規出店に向けた待機要員として確保する――これが最も現実的な対応策だった。
社長の抵抗と延命策の失敗
私の提案に対し、M社長は「せっかく出した店を閉じるのはもったいない」と反論した。社長は黒字転換を目指して商品構成の変更や店長の交代など、これまで失敗してきた施策を再び繰り返し始めた。幸いにも大規模な店舗改装には踏み切らなかったが、結果はやはり期待外れだった。
私は1年間にわたり、「早急に閉鎖すべきだ」と繰り返し伝えた。「効果のない施策にエネルギーを注ぐのは時間と資源の浪費だ。それをもっと前向きで有効な方向に使うべきだ」と強く主張したが、社長の態度は変わらなかった。最終的に私はこの案件から手を引かざるを得なかった。
手段と目的の混同がもたらす悪循環
M社長の態度は決して特異ではない。多くの経営者が、赤字店舗や不採算取引に執着する傾向がある。一度始めた事業や開いた店舗、開発した商品を手放すのは心理的に難しい。何とか成果を出そうと、あの手この手を試みるが、結局は効果を上げられないまま、次々に新たな施策を繰り返してしまう。
問題は、こうしたケースではほとんどの場合、どの施策も功を奏さないという点だ。悪循環に陥った経営では、「手段が目的化」してしまう。赤字店舗を存続させること自体が目的になり、肝心の「業績向上」という本来の目標が見失われているのだ。
経営判断としての「スクラップ・アンド・ビルド」
業績向上を本気で目指すのであれば、執着すべきではない。業績改善の見込みがないものにリソースを費やすのは、時間と資金の無駄でしかない。閉鎖や撤退の決断を下すことで、赤字削減という直接的な効果だけでなく、新たな挑戦への強力な動機づけも生まれる。
「捨てたものに期待していた収益を別の方法で補わなければならない」という状況が、新しい発想や行動を促す。この循環こそが、事業の進化と成長を支える原動力となるのだ。スクラップ・アンド・ビルドのスピードを速めることで、ビルドも加速し、結果として経営全体の活性化が進む。
背水の陣がもたらす力
危機感は本気の行動を引き出す。私の信念は、「スクラップのスピードが速いほど、業績改善のスピードも速くなる」というものだ。この相関関係は、数多くの企業の成功例からも証明されている。たとえば、月販会社「丸井」の大胆なスクラップ・アンド・ビルドの事例は、その好例だ。
まとめ：新たな挑戦のために捨てる勇気を
スクラップ・アンド・ビルドは、単なる店舗閉鎖ではなく、事業を新たな方向へ進化させるための戦略的な判断だ。不採算店舗や取引に執着せず、リソースを効率的に活用することで、企業の持続可能な成長が可能になる。捨てることは終わりではなく、新しい未来を創るための第一歩である。
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