商品別販売計画は、会社の利益目標を達成するために不可欠なステップです。この計画では、「どの商品（または商品群）で、いくらの粗利益を確保するのか」を明確にし、会社の方向性を具体化します。
この重要な計画の策定は、経営者、特に社長の責任です。なぜなら、商品ごとの重点を決めることは、会社の全体戦略そのものを決定することだからです。
商品別販売計画の意義
商品によって粗利益率は異なります。そのため、売上高だけを目標に設定すると、営業担当者は売りやすい低粗利益率の商品に偏る傾向があり、結果として目標の粗利益額を達成できないことがあります。
一方で、粗利益率の高い商品を中心に計画を立てれば、たとえ売上高が目標に届かなくても、粗利益額の達成は可能です。そのため、販売計画は売上高ではなく粗利益額を基準に立案することが求められます。
商品別販売計画の作成手順
- 過去2〜3期の販売実績を分析
過去数期の販売データを収集し、商品ごとの実績推移や傾向を把握します。この分析が、次期の計画策定の基礎となります。 - 当期計画の骨子を作成
粗利益目標額を基に、商品別の大まかな目標を設定します。具体的な数値は経営者の判断で記入し、全体の粗利益額と整合性を取ります。 - 当期予測の策定
販売部門のデータや現場の意見を参考にしながら、商品ごとに具体的な販売予測を行います。 - 不足分を埋めるための対策を検討
計画と予測のギャップを埋めるために、販売促進や新商品の投入などの具体的な施策を検討します。
販売計画のポイント
1. 過去の実績を活用
過去2〜3期の販売実績を分析することで、売上が安定している商品や減少傾向にある商品を特定できます。例えば、「売上が安定している商品を重点的に拡販する」「売上が下降している商品を見直す」など、現実的な施策を立てられます。
2. 不足分を補うための具体策
計画目標に対し予測が不足している場合、以下の手段を検討します。
- 既存商品の拡販: 顧客に未購入の商品を提案する、キャンペーンやイベントを実施する。
- 粗利益率の改善: 価格改定や仕入コスト削減を検討する。
- 新商品の導入: 市場のニーズに応じた新商品を取り入れる。
3. 部門間の連携
各部門が独立するのではなく、連携して情報を共有することで、相乗効果を生み出します。たとえば、会計部門が新規顧客を開拓し、その後に保険や事業承継の提案を行うことで、会社全体の売上と利益を最大化します。
高収益を実現するための組織モデル
部門間の連携を円滑にし、情報を共有する「連鎖型」の組織構築は、付加価値の創出につながります。このアプローチにより、各部門が独立した単位ではなく、互いに利益を生み出す仕組みを作り上げることが可能です。結果として、会社全体の収益力が向上し、持続可能な成長を実現します。
■社長が作成する
商品別販売計画とは、「どの商品（または商品群）で、いくらの粗利益を稼がねばならないか？」を計画するものです。社長が作成してください。
どの商品を重点的に売るかを決定することは、会社の方向性を決めることなので、社長の仕事です。
売上高の計画では商品によって粗利益率が違うため、必要な粗利益が確保できない状態が起きますので、注意が必要です。
商品名は、すべての商品をあげる必要はありませんし、似たような特性・同様な粗利益率を持つ商品をまとめても構いません。
販売計画において粗利益率の高い商品を多く売る計画を立て、目標額を達成すると、たとえ全体の売上高が目標に達しなくても粗利益額は達成できます。
逆に売上高のみを目標にすると、営業マンが売りやすい商品を売るので、売上目標は達成しても粗利益が達成しないことが多いのが現実です。
商品別販売計画の立て方の手順としては以下のように行います。
- ＳＴＥＰ１：過去２〜３期の販売実績表を作成し、実績推移と傾向を読み取る
- ＳＴＥＰ２：当期計画をおおざっぱに記入する
- ＳＴＥＰ３：当期年度の予測を立てる
- ＳＴＥＰ４：計画と予測の差をどうやって成し遂げるかを決定し、重点主義にて全社で取り組む。
その場合、千円単位にする
■過去２〜３期の販売実績を分析する
利益計画作成と同様に、過去２〜３期の販売実績表を作成し、その傾向から計画をつくります（商品（群）別販売計画検討表）。
利益計画では、稼がなければならない売上高と粗利益、粗利益率を決めます。
商品別販売計画は、それを商品別に展開して、どの商品を、どのお客様に、いくらで、誰が売るかを具体化するものです。
利益計画作成との違いは、販売計画は、現実的に立てます。そこで過去の実績を数字でつかみ、その傾向から予測を立ててから、計画します。
商品別年計表・商品別売上高ＡＢＣ分析表も資料としてお使いください。
この検討表で過去を分析してみると、
「Ａ社の商品のうち、Ａ商品・Ｂ商品・Ｄ商品が、毎期安定した売上高を確保している。Ｃ商品に関しては、毎期粗利益率は安定しているが、売上は減少傾向にあり、今後は期待できない。Ｅ商品は、全商品に占める売上の比率も低いうえ、売上傾向も下降している。Ｚ商品は、３期前に新商品として発売したが、３期の実績は、上昇傾向で今以上に拡販できる自信ができて、大幅な売上が見込まれる」
といったことがわかるのです。
作成にあたっては、販売部長などの部門長などと一緒に作成しても問題ありません。ただし、現場の長の意見は、あくまでも参考意見にして、最後は経営者が決定してください。
それではＡ社を例にして、以下の手順で作成してみましょう。
- ＳＴＥＰ１：できるかどうかは別にして、計画を立ててみる（次ページ参照）
- ＳＴＥＰ２：過去３期の実績表から、当期予測をしてみる（次ページ参照）
- ＳＴＥＰ３：当期目標売上高・粗利益を達成するために、どの商品を予測以上に売らなければならないかを知り、対策を考える。
- ＳＴＥＰ４：予測合計が計画よりも足りない時は、その不足分を、どれかの商品に上乗せして何がなんでも拡販するしかない。
または、Ａ社が、扱ったことがない商品を仕入れて売る。
■当期販売計画を立て、当期予測を出す
計画の合計欄は、利益計画の数字をそのまま記入します。そして、商品別に割り付けます。ここでは、あまり細かいことや根拠にこだわらずに、決めていきます。
直前３期の実績から経営者の想いで、「この商品はいくら」などと大枠で計画欄に記入してください。次に予測を記入していきます。
この際、販売部長らの資料や意見を参考としても結構です。２０７ページの予測が出てきました。ご覧の通り計画には15不足します。この不足する売上高・粗利益をどうやって補うかが問題なのです。
■売上高・粗利益の不足を商品別にして考える
不足をどう補うかの方法を商品別で考えてみましょう。
１もう１度、商品ごとに数字を洗いなおし、売上を増加する方策を検討する現在のお客様のなかで、当社商品のなかのＺ商品を、お買い上げいただいていないところに「売り込みに行けないか」「キャンペーン、イベントなどの販売促進を推進する」などのことを考えます。
次ページは前年度、Ａ社商品のお客様採用実績表の一部です。
「★」は、Ａ社と取引があっても、お買い上げいただいていない商品です。
まず、ここに売り込みに行き、次に、従来の実績商品の拡販（ア社への開発部の1,000を1,200にする）を検討します。
皆さんも、次ページの当年度用を作成してみてください。
２粗利益率を高めることはできないかを検討する可能性があるお客様に値上げの申請、仕入先に仕入価格、外注先に加工賃の値下げを依頼するはできないか、あるいは、粗利益率を下げて、売価を安くして拡販できるかどうかを考えます。
３新商品を仕入れて売るか、自社生産して売ることができるかどうかを検討するできない場合は、現在の商品を何がなんでも拡販するしかありません。
以上が打つ手として考えられます。
古田土会計では、会計税務、社会保険、相続、事業承継、保険、経営計画のコンサルティング等、さまざまな商品があります。
戦略として、著者が採っているのは、会計でお客様が増えると、社会保険の営業を会計担当者が行い、さらに保険、事業承継の提案をしていきます。
つまり、一つひとつの部門が独立しているのではなく、各部門がつながっていて、情報の共有をして情報を他の部門に提供することによって、他の部門の売上が上がれば、全体の売上・経常利益が上がります。
各部門が連鎖型の丸い組織になっていて、情報の共有化により付加価値が創造できれば利益に相乗効果が生まれ、高収益会社になります。
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