企業が成功を目指すためには、まず現状の事業構造が抱える危険性を理解し、それを改善する必要がある。
社長をはじめとする経営陣が、自社の構造的な欠陥を認識し、迅速に手を打つことが、持続可能な成長への第一歩である。
事業構造の例：3つの欠陥
危険な事業構造として以下の3つを含んでいる場合は危険である。
- 大企業との完全な競合
- 単品経営
- 季節商品依存
大企業との完全な競合
大企業と正面から競争することは、特に中小企業にとって大きなリスクである。資本力、スケールメリット、ブランド力で圧倒的に優位な大企業に対し、単純な競合で勝つことは現実的ではない。
このような状況に事業の命運をかけるのは、戦略的に疑問を抱かざるを得ない選択である。
できる限り大企業が参入しないところで勝負をかけていく必要がある。
単品経営
事業の収益源が一つの商品やサービスに依存している場合、外部環境の変化に対する耐性が非常に弱くなる。
一つの商品が斜陽化すれば、企業全体が大きなダメージを受けるため、多角化やリスク分散が不可欠である。
常に商品構成をアップデートし続け、顧客の要求を満たす必要がある。
季節商品依存
季節商品に過度に依存する事業モデルは、年間を通じた安定収益を確保するのが難しくなる。季節需要に頼らず、年間を通じて収益を上げられる商品の導入が必要である。
危機を乗り越えるための具体的な施策
具体的な施策は下記の3つです。
- 高級品の比率を計画的に増やす
- 新商品の多角化
- 通年型商品への転換
1. 高級品の比率を計画的に増やす
高級品は価格競争に巻き込まれにくく、安定した利益を生み出しやすい。
特に、品質やブランド価値を武器に差別化を図ることで、競争を回避しつつ収益性を向上させることが可能。
2. 新商品の多角化
単品経営から脱却するためには、複数の商品ラインを持つことが重要。そのために次のようなステップを取る。
- 製造可能な商品のリストアップ
既存の設備で製造できる商品を、百種類以上列挙することで可能性を広げる。 - 仕入れの可能性を検討
関連会社や外部企業から調達可能な商品を洗い出し、多様な商品群を構築する。 - 市場のニーズを調査
リストアップした商品の中から、現在の市場で需要が高いものを優先的に投入する。
3. 通年型商品への転換
季節商品のみで収益を確保しようとするのではなく、年間を通じて販売可能な商品の開発・導入を進める。
具体例としては、季節商品を派生商品に転換する、または異なる用途の商品を開発するなどの工夫が考えられる。
「非常事態」における経営の姿勢
危機的な状況においては、従来の慣習や方法論にとらわれる余裕はない。柔軟性とスピードを持って対策を講じることが求められる。
その際、以下の点に留意する必要がある。
- 現状に甘んじない
自社の構造的欠陥を冷静に見つめ、改善に全力を注ぐことが重要。 - 多様性を追求する
商品や市場、顧客層の多様性を確保することで、リスクを分散しつつ成長を目指す。 - リーダーの覚悟
社長をはじめとする経営陣が、「非常事態に何をすべきか」を的確に判断し、率先して行動することが不可欠。
課題：百種類の商品一覧表
危機対応策の具体例として、「製造可能な商品」「仕入れ可能な商品」を百種類リストアップするしてみる。
このプロセスを通じて、自社の可能性を最大限に広げ、新たな収益源を発掘することができる。
商品アイデアの洗い出しには、社内外のあらゆるリソースを動員し、徹底的に可能性を検討する。
結論
危険な事業構造を放置していては、企業の存続はおぼつかない。
しかし、問題を直視し、具体的な改善策を講じることで、どんな危機的状況も乗り越えることができる。
「危機こそチャンス」という言葉の通り、現在の困難を新しい成長のきっかけと捉え、持続可能な経営を目指ざす。
※通年販売できる商品を準備しなければならない。
※まず事業構造の欠陥を見つけなければならない。分析する順番は？サプライチェーン順？
※大企業との完全な競合は避ける。
※単品経営は、客観情勢の変化に対して非常に脆い。その単品が斜陽化してしまったら終わり。
※通年で販売でき、安定的に売れる事業を行わなければならない。
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