F社の経営課題に取り組む中で、財務分析を簡単に切り上げ、製品分析に焦点を当てることにしました。社長のこれまでの説明から、会社の生命線である製品そのものが適切に評価されていないことが明らかだったからです。従来の施策は、成果を生み出す手段や過程にのみ注目し、最も重要な成果そのものに目を向けていないという問題を抱えていました。
製品分析の結果
製品分析は極めて簡易な方法で行いましたが、その結果、F社の業績低下の真の原因が鮮明になりました。企業がどれだけ努力を重ねても、収益性の低い製品を作り続ける限り、業績改善は不可能です。伝統的な原価計算では製品の収益性を正確に判定できないという点も明らかになりました。
F社の製品ラインナップは約40種類ありますが、そのうち20種類は売上の約5%しか占めておらず、受注状況も不安定です。このため、大勢に影響を与えないと判断し、当面は分析対象から外しました。
売上の約95%を占める主要な20種類の製品を分析した結果、特に収益性の低い4品目が問題の中心であることが判明しました。これらの製品は次のような特徴を持っています：
- 付加価値率が低い
- 生産に必要な工数が多い
- 単位時間あたりの付加価値が著しく低い
これら4品目を全体と比較した場合、売上では27%、付加価値ではわずか12%、投入工数では38%を占めるというアンバランスな結果が得られました。この4品目が業績悪化の主因であることは明白でした。
低収益製品の構造的問題
これらの低収益製品には構造的な問題がありました。小型製品であるため売価が低い一方、投入工数は大型製品とほとんど変わらないため、収益性が極端に悪化しています。また、これらの製品は生産数量が多く、長期間にわたり製造が続けられてきました。その間に度重なる値下げを強いられた結果、収益性がさらに悪化し、人件費や経費の上昇も収益を圧迫する要因となりました。
対策の方向性
業績改善には、原因を取り除く必要があります。具体的には、次の手段が考えられます：
- 低収益製品の撤退：問題の4品目を製品ラインナップから外し、生産リソースをより収益性の高い製品に集中する。
- 収益性の高い製品の売上拡大：現在の製品群の中で収益性の高い製品を積極的に拡販する。
- 新製品の開発：収益力の高い新製品を市場に投入する。
これらの施策を実行することで、製品構成を見直し、構造的な変革を進めることができます。
実行における課題
しかし、これらの施策を実行するのは簡単ではありません。特に取引先との関係が深く絡むため、製品の撤退や新製品の投入には慎重な対応が求められます。このような状況下で最も重要なのは、社長の強い意志と決断力です。
経営の本質
経営とは、外部環境の変化に対応し続けることで成り立つものです。その対応を成功させるためには、現状を正確に把握し、問題の本質を見極め、具体的な行動を起こすことが必要です。製品分析が示した課題を克服するため、F社がどのように行動するかが、今後の成功を左右する鍵となるでしょう。
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