工程管理には生産能力を高める力はない

F社が進めてきた合理化施策について考察すると、工程管理や外注管理に対する過剰な期待がいかに誤解を招くかが浮き彫りになります。特に工程管理が生産能力そのものを向上させると誤解されているケースは少なくありません。

工程管理の本来の役割

工程管理が可能にするのは、あくまで「仕事の進みすぎや遅れを最小限に抑える」ことです。仕掛品を減少させ、手待ちや切替えロスといった時間を有効な生産活動に振り向けることで、生産が円滑に進むようにするものです。確かに、生産量が一時的に増加することはありますが、それは本来の生産能力に近づいただけのことであり、工程管理自体に生産能力を引き上げる力はありません。

外注管理の課題

F社では近代的な外注管理制度を導入しましたが、期待した効果は得られませんでした。原因の一つは、外注先の能力不足に対する対策が不十分だったことです。外注先の人手不足や、受け持つべき仕事量の過剰によって、納期遅れが発生し、結果的に工程管理が正常に機能しない状態を引き起こしました。

さらに、専門家の指導が誤解を助長した面もあります。工程管理や外注管理があたかも生産能力そのものを向上させるかのような印象を与えた結果、現場の期待と現実とのギャップが大きくなりました。このギャップが管理手法そのものへの不信感を生み、現場の混乱を深刻化させたのです。

生産能力を高める真の手段

生産能力を向上させる手段は限られています。

1. 設備や人員の増加
2. 生産時間の拡大（超過勤務の実施）
3. 能力の高い設備や加工法、熟練作業者の採用

工程管理そのものがこれらの役割を果たすことはありません。これらの手段を適切に組み合わせることこそが、生産能力向上の鍵となります。

空論に振り回される現場

現在の工程管理理論には、現実の企業活動にそぐわない「机上の空論」や「理想論」が含まれることが少なくありません。こうした理論に基づく施策が現場を混乱させる原因にもなっています。

F社もまた、理論の犠牲者の一例です。新たな制度導入による成果を期待する一方で、現場の実情に合わない内容や、根本的な問題への対応不足によって混乱が続きました。マネジメント理論の限界を認識し、現場主導の実践的な解決策を模索する必要があります。

マネジメントとは実戦の知恵である

最終的に、マネジメントとは「学問」や「理論」ではなく、「実戦の知恵」であり、「経済的成果を生み出すための考え方と行動」に他なりません。理論のみに頼らず、現場の声を重視し、実行可能な方法を模索することが、F社が抱える課題の解決への第一歩となるでしょう。