話を進める前に、F社で進めてきた合理化について少し考察を加えてみる。コンベアシステムを用いた能率化の効果やその限界については、「能率主義の危険」の項で既に触れているため、ここでは工程管理や外注管理に焦点を当てることにする。
問題となるのは、工程管理や外注管理に対する誤った期待だ。この種の管理がうまく機能すれば生産は円滑化するが、それがあたかも生産能力そのものを向上させるかのような錯覚を引き起こしてしまう点にある。
工程管理が可能にするのは、ただ一つ、「仕事の進みすぎや遅れを最小限に抑えること」だけだ。それ以上のことを期待するのは誤りであり、それ以外の役割を果たすことはできない。
その結果、仕掛品が減少し、「手待ち」や「切替えロス」に浪費されていた時間が、本来の有効な生産作業に振り向けられるようになる。
当然の結果として生産は増加する。しかし、これは生産能力が向上したわけではない。本来備わっている能力に近づいただけのことだ。工程管理そのものには、生産能力を引き上げる力はない。
したがって、生産量が能力に比して過剰である場合、どのような管理を行おうとも、それ自体で遅れを防ぐ力は発揮されない。F社において外注管理制度を導入しても効果が上がらなかったのは、制度そのものが実情にそぐわなかったことに加え、外注先の能力が受け持つべき仕事量に対して不足していたことが根本的な原因である。
それにもかかわらず、専門家たちは工程管理や外注管理そのものが、まるで生産能力を向上させる力を持っているかのような印象を与える教え方をしてしまう。
少なくとも、これらの管理手法自体には生産能力を向上させる力がないという事実を明確に伝える専門家はごく少数だ。利点ばかりを強調し、その限界について語らないのは、マネジメント理論全般に共通する欠陥である。
生産能力を高めるための方法は以下に限られる。
- 設備や人員の増加
- 生産時間の拡大（超過勤務の実施）
- 能力の高い設備、加工法、作業者の採用
これ以外には存在せず、工程管理そのものがその役割を果たすわけではないことを認識する必要がある。
ついでに付け加えるならば、現在の工程管理理論の多くは、実戦では役に立たない「畳の上の水練論」に過ぎないか、理論的には正しいものの現実には実現不可能な「水上歩行論」に近いものである。
これらの空論によって、現場の実務がどれほど混乱を強いられているかを、理論を語る先生方には一度考えてもらいたいものだ。F社もまた、その犠牲者の一つに過ぎない。
これらの空論によって、現場がどれほど混乱し、実務が困惑しているか、専門家たちは一度立ち止まって考えてほしい。F社もまた、その犠牲者の一例である。
マネジメントとは、学問の体系でも理論でもない。それは「実戦の知恵」であり、「経済的成果を生み出すための考え方と行動」に他ならないのだ。
工程管理と外注管理の限界：F社の合理化失敗の原因
F社が取り組んだ工程管理や外注管理は、「能率の向上」に対する期待が大きかったものの、実際の効果は限定的で、思うような業績回復には至りませんでした。工程管理や外注管理が生産性向上に寄与することはありますが、それ自体に生産能力を向上させる力はありません。こうした管理手法には、利点とともに限界があることを理解しておく必要があります。
工程管理・外注管理の真の役割と限界
- 工程管理の役割
工程管理の目的は、作業の進捗をスムーズにし、遅れや手待ち、切り替えロスを減らすことです。これにより、既存の生産能力が最大限に発揮されるため、短期的な生産量の増加は期待できますが、これは「生産能力の向上」ではなく、既存のリソースを効率的に使うことで得られる成果に過ぎません。 - 生産能力向上の手法との違い
本来の生産能力を高めるためには、新しい設備を導入したり、労働時間を延ばす、技術の高い作業者を採用するなど、根本的なリソース強化が必要です。工程管理や外注管理の改善だけで、生産能力そのものを向上させることはできません。管理手法は、あくまで「もともと持っている能力を最大限に引き出す」サポート的役割を担うものです。 - 外注管理の現実と限界
F社が外注管理を強化しようとした際、外注先の実際の生産能力がF社の要求に追いついていなかったため、計画通りの成果が得られませんでした。外注管理の制度がどれほど優れていても、外注先自体が抱える人員不足や能力不足の課題に対しては解決策になり得ないことを理解する必要があります。 - 理論と実践のギャップ
F社が経験した「実戦では通用しない理論」による困惑は、多くの中小企業に共通する問題です。理論的には正しいとしても、実際の現場で応用できない管理手法は、かえって経営を混乱させます。工程管理の理論が「畳の上の水練論」に過ぎないことも多く、実際の運用には柔軟で実用的な対応が求められます。
効率化と収益向上のための実践的アプローチ
- 生産能力強化の根本対策
F社のような中小企業において、能力を真に向上させるには、新たな設備や熟練作業者の採用、作業時間の延長など、根本的な投資が必要です。これにより、単なる管理改善に留まらない生産性向上を実現できます。 - 現場の実情に合わせた柔軟な管理手法
F社のように、外注先や社内の現場に合わせた柔軟な管理手法を採用し、過度に理想的な管理制度に頼らないことが大切です。実行可能な範囲での工程管理を施し、現実的な問題解決を重視するアプローチが効果的です。 - マネジメントの本質：「実戦の知恵」
マネジメントは単なる理論や学問体系ではなく、現実の経済的成果を上げるための「実戦の知恵」です。管理手法の限界を理解し、現場で効果を生み出すことを第一に考える姿勢が求められます。
F社が直面する課題から、中小企業にとって重要なのは、「理論に頼りすぎず、実情に即した柔軟な管理と生産能力向上のための具体策を講じること」です。
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