未来事業の推進において、現事業と同じ部門や人材が兼任する体制では、停滞や失敗を招く可能性が極めて高い。その解決策として、新たな事業や商品の開発を進める部門を独立させ、社長直轄の体制を敷くべきである。本記事では、未来事業の重要性を踏まえ、その成功を確実にするための適切な組織体制と運営方法について解説する。
1. 現事業と未来事業を兼任させるリスク
現事業の性質
- 常に新たな課題が発生し、即座の対応が必要。
- 解決が直接的な収益に結びつくため優先されやすい。
- 緊急性が高く、達成感を得やすい。
未来事業の性質
- 今日すぐに進めなければならない緊急性は低い。
- 短期的な収益には結びつかず、取り組む動機が希薄。
- 長期的な視点が必要であり、忍耐が求められる。
結果
現事業の優先度が高いため、未来事業は後回しにされ、進展が滞るのが常である。この構造的な問題を解消するには、現事業と未来事業を完全に分離する必要がある。
2. 未来事業部門の独立の必要性
未来事業を独立させる理由
- リソースの専念：未来事業の専任体制を敷くことで、現事業の影響を排除。
- 明確な責任範囲：専用のチームとリーダーを配置し、目標と進捗を明確化。
- 効率的な意思決定：社長直轄のもと、迅速かつ柔軟な意思決定が可能。
未来事業の重要性
未来事業の成功は、会社の長期的な成長と存続に直結する。特に競争が激化し、変化のスピードが速い市場環境では、未来事業の推進が企業の競争優位を維持する鍵となる。
3. 社長直轄の体制が不可欠な理由
事業部制の問題点
- 利益責任の優先：事業部長は短期的な利益確保に集中するため、未来事業への投資をためらう。
- リソースの競合：人材や資金を未来事業に回すと、現事業の利益が圧迫される。
社長直轄のメリット
- 優先順位の明確化：社長が直轄することで、未来事業が会社全体で優先される。
- 長期的視点の維持：会社の長期戦略に基づいた一貫性のある運営が可能。
- 全社的な連携：未来事業を全社の課題として共有し、適切なサポートを得られる。
4. 未来事業推進の具体的ステップ
(1) 独立した部門の設置
- 専用のチームを設け、未来事業に特化した体制を構築。
- 必要な人材や予算を確保し、現事業から分離。
(2) 社長の直接指揮
- 社長自らが未来事業部門の責任者となり、方向性と進捗を管理。
- 定期的なチェック（例：月1回）を実施し、課題や進捗を共有。
(3) 明確な目標設定
- 未来事業における具体的な成果目標（例：新商品の試作品完成、特定市場への参入など）を設定。
- 短期的なマイルストーンを設け、進捗を可視化。
(4) 現事業との連携
- 現事業との連携が必要な場合は、社長が仲介役として調整。
- 必要に応じて、現事業のリソースを一時的に利用する仕組みを整備。
5. 成功事例：未来事業を独立させた企業
(1) スター精密の事例
スター精密は、機械技術者を電子技術者として育成し、電子製品市場への進出を成功させた。社長が未来事業を直接指揮し、社内での育成に専念した結果、独自の競争力を確立。
(2) 長府製作所の品質管理
長府製作所では、新商品の開発や品質向上を社長直轄で推進。社長が自ら品質基準を定め、開発部門を直接管理したことで、商品の差別化と市場競争力を実現。
6. 未来事業推進における注意点
(1) 人材の確保
- 専門性を持つ人材を外部から確保するか、社内で育成する。
- スカウトに依存するだけでなく、長期的な視点で技術力を内部に蓄積。
(2) 現事業とのバランス
- 未来事業にリソースを集中しすぎて、現事業がおろそかになることを防ぐ。
- 現事業の利益を未来事業の原資として適切に活用。
(3) 経営トップの関与
- 社長が進捗管理や意思決定を怠らず、部門間の調整役を果たす。
- 忙しい業務の中でも、未来事業の重要性を見失わない。
結論: 未来事業は企業の命運を握る
未来事業の成功は、現事業とは異なる体制と視点を必要とする。それを実現するためには、専任の部門を独立させ、社長直轄のもとで運営することが不可欠である。未来事業の推進は、社長自身の覚悟と行動力にかかっている。企業の将来を担う事業に、トップが責任を持ち、全社一丸となって取り組む姿勢が求められるのだ。
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