「うちには自社製品がないから占有率なんて気にする必要はない」と悠長に構えている場合ではない。部品加工を担う立場であっても、その部品を使って製品を組み立てている親会社の占有率が重要な意味を持つ。親会社が傾けば、下請けもその影響を免れることはできないのだから。
数年前に訪問したR化学は、自動車用ゴム部品を製造しており、主要な取引先はプリンス自動車、富士重工業（現・SUBARU）、ダイハツ工業の3社だった。これはリスクが高い。なぜなら、これらの取引先はすべて限界生産者であり、現在の各社の状況を見ればその影響が明らかだ。
私は社長に対し、大至急で日産かトヨタへの取引基盤を築くか、あるいはそれが難しい場合は他業界向けの製品に事業を広げなければ危険だと説いた。
しかし、社長の関心は生産設備の合理化に向けられており、顧客基盤の拡大にはほとんど注意を払っていなかった。その結果、私の提案にも真剣に耳を傾ける様子はなく、私は何とか説得を続けるしかなかった。そうした中、日産がプリンスを吸収合併するという発表がなされた。
そして、R化学は吸収合併された側であるプリンスの協力工場という不利な立場に追い込まれることとなった。さらに、ダイハツや富士重工も、遅かれ早かれプリンスと同様の運命をたどる可能性が高い。そのとき、R化学の経営は果たしてどうなるだろうか。私は社長に対し、できるだけ早い事業転換を強く勧め、その場を後にした。次に、もう一つの例を挙げてみよう。
B製作所は、もともと古い自動車部品のメーカーだった。戦後、自動車業界の斜陽化を受けてオートバイ業界への転換を図り、ヤマハ発動機の下請けを開始した。しかし、工賃が割に合わないと判断し、宮田自転車のオートバイへと取引先を変更してしまった。
これは、大手メーカーから限界生産者へと乗り換えるという致命的な誤りだった。もしヤマハの仕事が採算に合わないのなら、同じ業界内で取引先を変えるのではなく、むしろ他業界への進出を検討すべきだったはずだ。しかし、自分が属する業界以外の可能性を考えようとしない経営者の視野の狭さが、この問題の根本にあった。
その誤りは、やがて宮田自転車が宮田工業に変わり、オートバイの生産を中止するという形で跳ね返ってきた。オートバイ専用に特化した設備のほとんどは、その瞬間に実質的にスクラップ同然となり、大きな損失を生んだ。結果として、大幅な赤字を計上し、倒産の危機こそ免れたものの、現在も巨額の借金を抱え苦境に立たされている。
この例から得られるもう一つの教訓は、松下電器が赤字続きだった宮田工業を黒字転換させた要因にある。それは、採算割れの限界製品であるオートバイを冷徹に切り捨てたからだ。高収益を維持する企業のやり方は、常に採算性の低い製品や事業を見極め、ドライに整理していくところに特徴がある。これは、企業が持続的に成長するための重要な経営判断の一つと言える。
限界生産者を顧客とするリスクは、企業の存続を揺るがしかねない爆薬のようなものです。限界生産者の企業は、収益性が低く、不況や業界変化に弱いため、その影響が下請け業者にまで波及しやすくなります。下請け企業がこうした得意先に依存していると、得意先が立ち行かなくなった場合に業務の大幅縮小や損失を被り、事業継続が困難になるリスクが大きいのです。
具体例で示されたように、自社の成長や収益性の確保には、高収益の得意先や他業界への多角化が必要不可欠です。例えば、B製作所が大手から限界生産者へと移行してしまったのは、同業界内だけを見て他業界に目を向けなかったことによる失敗です。これは、企業の経営者が自社の顧客構成や市場の将来性を長期的視点で見極め、戦略的にリスク分散を図る重要性を物語っています。
さらに、高収益企業の成功事例にもあるように、限界製品を早い段階で切り捨て、収益性の高い分野に集中することが、企業の持続的な成長と安定の鍵です。
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