赤字経営に苦しむT製作所は、約150名の規模を持ちながら、営業部門には部長と呼ばれる担当者が一人いるだけという、極端に営業を軽視した企業でした。
営業部門の問題
社長自身は営業を軽視しているつもりはなく、自社の技術力だけで経営を成り立たせられると考えていました。しかし、営業部長が一人では何も手が回らず、電話の前に座って顧客からの注文を受けるだけで手一杯の状態でした。要するに、実態は「受注部長」に過ぎませんでした。
その結果、主力製品の売上が伸び悩み、操業度の不足を補うために、他社が敬遠するような特注品を受注して何とかしのいでいました。しかし、これらの特注品は、低い指値で押し付けられるうえ、設計作業や外注管理の負担が大きく、得られる付加価値は全社の10%以下にとどまっていました。
特注品依存の構造的な赤字
この特注品が購買や外注業務の80%以上を占め、製造部門の業務の20%にも及んでいました。このような経営構造こそが赤字の根本原因だったのです。しかし、社長はこれを自社の特色であり、むしろ強みだと信じ込んでいました。
改革への提案
私は、製品分析の結果をもとに次のような提案を行いました：
- 特注品の受注を減らし、主力製品の販売拡大に注力すること。 そのためには営業活動の強化が不可欠です。
- 特注品受注を控えることで生まれる余力を、営業支援や新製品の研究開発に活用すること。
この提案は、今までの経営方針とは正反対の内容だったため、社長にとっては全く予想外のものでした。それだけに、なかなか納得を得ることはできませんでしたが、製品分析で示した具体的な数字が最終的に社長を動かしました。結果として、方針転換は功を奏し、赤字から黒字への転換を実現しました。
営業部門の増強
改革の中で特に難航したのが営業部門の増強です。私は新規採用ではなく、社内スカウトで補うべきだと提案しました。その理由は、人手不足の時代に小規模企業が優秀な人材を集めるのは困難であること、そして慎重に人材を選ぶ必要があるからです。
ターゲットにしたのは製造管理部門でした。現場事務所には15名ほどが在籍していましたが、その人数は明らかに多すぎました。本来必要な仕事をこなすには2–3人いれば十分と判断しました。
現場の責任者も、「うちはあんなに大勢の扶養家族を抱えています。このままでは楽になりません」と苦言を呈していました。私は、現場事務の人員を適正化し、浮いた人員と経費を営業活動に振り向けるべきだと進言しました。
帳票類の徹底調査
社長は「何人減らせるか調べてほしい」と言いましたが、私は「帳票類を直接確認しましょう」と提案し、その晩、現場事務所の帳票類をすべて会議室に集め、社長とともに徹夜で調査を行いました。
結果は驚くべきものでした。調査した帳票類の85%が不要と判定されたのです。この作業を通じて、現場事務の業務がいかに非効率であったかが明らかになりました。
成果と教訓
最終的に、現場事務の人員を削減し、浮いた人材を営業部門や他の重要な業務に振り向けることで、組織全体の効率を大幅に向上させることができました。この改革を通じて得られた教訓は、無駄を放置せず、必要なリソースを正しい場所に再配置することの重要性です。
経営資源をどのように活用するかは、企業の成否を分ける重要なポイントです。経営者は、自社の「扶養家族」を抱えるような無駄を見逃さず、徹底的に精査し、経済的な合理性に基づいた判断を下すべきです。
コメント