H社は洋品雑貨を取り扱う問屋であり、主に百貨店向けの取引を行っている。従業員は約300名在籍しているが、そのうち200名が百貨店に派遣されている店員だ。訪問したのは期末間近のタイミングで、当期の赤字は推定で約2億円、不足資金も同額に上る状況だった。
立派な社長室と広々とした事務室があり、どこか傾きかけた会社によく見られる典型的な光景が広がっていた。倉庫を覗けば、在庫の山がそびえ立ち、売上が振るわない現状を如実に物語っていた。収益性を確認してみると、商品の収益率は低迷し、加えて派遣された店員の業務効率は目も当てられないほどひどい有様だった。
200人の派遣店員のうち、実に半数にあたる100人は、自分たちの人件費すら捻出できないという深刻な状況だった。残る100人のうち半分は、人件費をかろうじて賄える程度だったが、固定費の負担には遠く及ばない。その中で、ようやく固定費を何とか賄える水準に達しているのは、わずか50人ほどに過ぎなかった。
私が提示した勧告は次の通りだ。
まず、人件費すら賄えない店舗については、直ちに派遣店員を引き上げること。取引先から「派遣店員を出さなければ取引しない」と言われた場合は、未練を断ち切り、潔く取引を諦めるべきだ。引き上げた派遣店員については、パートタイム契約であることを踏まえ、速やかに整理を進める。
次に、固定費を賄う力がない店舗に関しては、H社長自ら現場の実態を確認し、新しい販売促進策を立案する必要がある。その上で、現在の人員配分を見直し、人員削減を検討するべきだ。ただし、店舗自体が赤字ではない以上、必ずしも閉鎖する必要はない。
最後に、社長自身が率先して新規の専門店を開拓し、収益の拡大を図ること。
どの会社を訪れても、最優先で提案する施策は「切り捨て」だ。特に赤字に陥っている企業に対しては、その必要性をさらに強調して伝える。まず切り捨てるべきものを徹底的に切り捨ててからでなければ、何も始まらないというのが私の一貫した主張だ。長年の経験を通じて、切り捨てが必ず大きな成果をもたらすことを実感してきた。それは痛みを伴う決断であることが多いが、企業を再生させるためには避けて通れない道だと確信している。
H社長は私の勧告に耳を傾ける気がなかった。あれこれと理由を挙げては、実行できない理由を並べ立てるだけだ。それならばと、「切り捨てができないなら、切り捨てずに黒字転換する方法があるのか」と尋ねてみたが、もちろんそんな策があるわけがない。もしもそのような策があったなら、とっくに手を打っているはずだからだ。ただ現実を直視せず、無策のまま立ち尽くしているだけのように見えた。
私は、H社が一度規模を縮小し、収支のバランスを取った上で再出発する必要があることを強く訴えた。派遣店員だけでなく、社員についても整理を断行しなければならない。その決断を下せるのは、社長以外にいない。社員を解雇することは確かに気の毒かもしれないが、当時の状況では、彼らがすぐに別の会社で職を見つけられる可能性が高いことを指摘し、不必要に心配する必要はないと説得した。会社を立て直すには、この厳しい決断が避けられないのだと、粘り強く説明した。
最終的に、H社長は私を避けるようになった。そもそも、私を招いたのは社長ではなく、社長の長男である専務だった。このため、社長は「自分が頼んだわけでもない人間にあれこれ口を出される筋合いはない」と感じ始めたのだろう。しかし、単に私がうるさいから距離を取ったわけではなかった。それだけでは説明のつかない、別の理由があったのだ。
H社長の夢は、「全国のデパートを制覇する」ことにあった。若くして創業した社長にとって、その夢こそが創業当初からの指針であり、心の支えだった。それを胸に抱きながら、四十年間もの間、努力を重ねてきたのだ。私もその夢を壊したいわけではなかった。しかし、四十年前に社長がその夢を掲げた時とは、状況が大きく変わってしまっている。市場環境も競争の構図も、当時とは全く異なる現実を突きつけている。もはや同じやり方で夢を追い続けるのは不可能なのだと、厳しい現実を伝えざるを得なかった。
戦前のデパート業界は「大型店主義」を基盤としていた。その時代であれば、H社長が掲げた「全国制覇主義」は正しい戦略だったかもしれない。しかし、戦後のデパート業界はその方針を大きく転換し、「大型店主義」を捨てて「多店舗主義」を採用した。その結果、全国各地に中型店が次々と誕生し、市場の構造が劇的に変化したのである。H社長の夢は戦前の業界構造には適合していたが、戦後の新しい現実にはそぐわなくなってしまった。
H社長は、デパートで新たに支店が開設されるたびにすぐさま駆けつけ、「ぜひ新設店にうちの商品を取り扱ってほしい。陳列ケースもこちらで負担しますし、派遣店員も送ります」と熱心に売り込んでいた。その積極的な姿勢が当初は功を奏していたのかもしれないが、結果的にそれが今のような苦境を招く要因となってしまった。新店舗に次々と手を広げる一方で、収益性やコスト負担のバランスを軽視したことが、この状況を引き起こしたのである。
H社長には、世の中の変化が全く見えていなかった。赤字の原因を、社員の働きが足りないせいだと考え、本質を見誤っていたのだ。私の勧告は、H社長にとって、生涯抱き続けてきた夢を壊すものと映ったのだろう。しかし、ここにこそ、世の中の移り変わりに気づかない人の悲劇がある。
事業家として本当に大切なことは、事業を存続させ、環境に合わせて発展させることだ。それを忘れ、時代の流れに逆らってまで自分の考えに固執するのは、事業を滅ぼす道に他ならない。柔軟に変化を受け入れる姿勢こそが、事業家の真価を問われる場面である。
だからこそ、H社長にとって必要だったのは、当初の夢を「夢」として尊重しつつも、現実を直視し、時代に合わせて軌道修正を図ることだ。世の中が変わり、その夢を追い続ければ会社が立ち行かなくなると分かったならば、「全国のデパートを制覇する」という夢を、「全国一の業者になる」という新たなビジョンに切り替えるべきだった。
そのためには、デパートだけに固執せず、専門店など新たな市場へ進出する道を模索する必要がある。また、新商品や新事業への挑戦によって市場を広げ、収益の多様化を図るべきだ。柔軟に戦略を転換することが、会社を存続させ、H社長の夢を形を変えてでも実現する唯一の道だったのである。
それをせずに、四十年前の夢と四十年前の商品だけに固執し、それを旗印に盲目的な経営を続けていれば、いずれ会社を潰してしまうのは避けられない。時代が求めるニーズや市場の変化を無視し、古い成功体験に縛られた経営は、もはや通用しない。変化に適応する努力を怠れば、事業の未来はないのだ。経営者としての使命は、理想を守り続けることではなく、時代に合わせて会社を進化させることだ。さもなければ、四十年間の努力の成果さえも水泡に帰すことになる。
H社長の考えがどうしても変わらず、さらに私を避けるようになってしまっては、もはや打つ手はなかった。状況を改善するための手助けを続ける意義を見出せず、最終的にお手伝いを辞退することにした。その後、H社は間もなく経営が行き詰まり、独立性を失って某大商社の資本系列に組み込まれることとなった。社長が築き上げた四十年の努力は、頑なな経営姿勢の代償として、こうして終焉を迎えることになったのだ。
事業を営む以上、誰しも「大きくなりたい」と願うのは自然なことだ。その意欲自体は何ら悪いものではなく、むしろ健全な向上心の表れだと言える。しかし、問題はその「大きくなりたい」という願望をどう実現するかにある。単に規模を追い求め、やみくもに販路を広げたり、得意先の数を増やすことだけが成功への道ではない。拡大には戦略が必要であり、無計画に広げることは、かえって事業の土台を脆弱にし、崩壊を招く原因となる。規模を追う以上に、持続可能で堅実な成長を目指すべきなのである。
事業を拡大する上で重要なのは、「占有率」という市場原理をしっかりと理解し、それに基づいて戦略を立てることだ。この原理を無視して、ただ得意先の数を増やしたり販路を広げるだけでは、真の成果を上げることはできない。占有率が高まることで、事業の競争力が強化され、収益性が向上し、持続可能な成長が可能になる。
市場原理に従わず、単に事業規模を拡大しようとするのは、地盤の緩い土地に高層ビルを建てるようなものだ。基盤がしっかりしていなければ、いずれ崩れるのは時間の問題である。真に「大きくなる」というのは、表面的な規模ではなく、安定した占有率に裏打ちされた確固たる地位を築くことを意味している。
それにもかかわらず、占有率を無視し、万屋式に商品の種類を増やしながら、全国展開を目指して主要都市に営業所を設置する。その場所は札幌、仙台、東京、名古屋、大阪、広島、福岡と、決まりきったパターンだ。
多種多様な商品や全国規模の販売ネットワークは、大企業の特徴の一つと言えるかもしれないが、それ自体が企業を成長させる要因とは言えない。現在、規模を拡大して成功を収めている企業であっても、創業時から巨大だったわけではない。
最初は小規模だった。長年にわたる努力を重ねることで、少しずつ成長を遂げてきた。その地道な積み重ねこそが、現在の規模を築く原動力となっている。だからといって、販売網を最初から広範囲に展開しようとか、全国隅々まで網羅しようと考えるのは得策ではない。まずは基盤をしっかりと固めることが最優先だ。
まずは身近な地域、たいていの場合は地元からスタートし、経験を積み重ねながら着実に進むことが必要だ。そして、決して忘れてはならないのが市場原理、つまりシェアの重要性だ。この原則は、どんな状況でも常に意識しておかなければならない。
この原理については後で詳しく述べるが、要するに地域ごとの占有率を確保し、それを徐々に拡大していくことが基本となる。
H社のケースから、会社を成長させるための正しい戦略が求められることが分かります。以下に、この事例で浮き彫りになった経営上のポイントをまとめます。
1. 市場環境に合わせた柔軟な経営方針の重要性
- 40年前の夢であった「全国のデパート制覇」は当時は合理的でも、デパート業界の構造変化（多店舗主義への移行）により、H社がそのまま同じ方針を続けるのは経営的に危険でした。
- 社長が世の中の変化に気づかず、時代遅れの目標を追い続けたことで、会社は赤字経営に陥りました。事業家として、常に市場の動向を把握し、目標や戦略を柔軟に変更することが不可欠です。
2. コスト管理とリストラクチャリングの必要性
- H社では派遣店員の多くが経費を賄えない状況にありました。収益性の低い店舗や従業員を維持し続けることは、資金繰りを悪化させる要因となります。
- 経営が厳しい場合には、まず赤字を減らすために不要な店舗・人員を整理する「切り捨て」を行うことが必要です。効率的なコスト管理とリストラの実施により、基盤を再構築し、成長の余地を生み出すことが重要です。
3. 地域占有率の確保と段階的な成長
- 無理に全国制覇を目指すのではなく、まずは地元や特定地域に集中し、地域での占有率を上げることが大切です。この「地域占有率」が確保されれば、次の地域に段階的に進出するという形で拡大を図れます。
- 急速な全国展開や、必要以上に広げた販売網は、会社の管理能力やコストに大きな負担をかけます。基礎固めができてから、手堅く進めることが健全な成長のための基本です。
4. 業績改善には、冷静な視点と断固たる意思決定が必要
- 経営改善のための改革には「未練を断つ」覚悟が求められます。H社の社長は長年の夢に固執し、結果的に事業の縮小や人員整理を避け続けましたが、企業を存続させるためには冷静な視点が必要です。
- 現状の維持に固執するのではなく、業績が改善しない根本原因を見つめ直し、徹底的な改善策を講じることが企業の持続的な発展に繋がります。
5. 成長志向のバランス
- 成長するためには、適切な範囲で基盤を固め、可能な限り確実に拡大していくことが重要です。H社が行ったような拡大戦略は、夢の実現を急ぎすぎた結果です。成長は長期的な視点で捉え、短期的な欲望に流されないことが、経営者の正しい姿勢と言えるでしょう。
H社の事例が示すように、持続的な成長を目指すには、環境変化への適応力、確固たる経営の基盤づくり、そして地域に根差した段階的な発展が必要です。
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