企業が成長を目指す理由は、社員やその家族の生活を守り、安心して働ける環境を提供することにあります。しかし、企業の成長には段階ごとの課題があり、それを乗り越えるための明確な戦略が必要です。特に中小企業においては、リーダーシップの在り方や組織体制の工夫が成否を分けます。規模の拡大とともに求められる組織の進化について考えることは、経営者にとって重要なテーマです。
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社長一人では10人までが限界
会社が成長する目的は何でしょうか。それは、社員とその家族の生活を守り、将来への安定と希望を示すためです。この成長には明確な戦略が必要です。
特に中小企業では、組織の成長を段階的に考えることが重要です。
起業時の小規模な組織からスタートし、最初は3人規模、次に10人、30人、そして100人へと拡大を目指します。
このように、規模の節目ごとに新たな課題と戦略が求められます。
10人規模までは社長一人のリーダーシップで成長を支えることが可能です。しかし、30人規模になるには価値観を共有できる右腕、つまりナンバー2の存在が不可欠です。
さらに100人規模の組織を維持・成長させるためには、3人の優秀な幹部が必要となります。１人は営業担当役員、１人は生産担当役員、１人は管理担当の役員など、それぞれの分野で会社を支える専門家が求められるのです。
ナンバー2が組織成長の鍵
ナンバー2は「育てる」だけではなく、「出会う」ものでもあります。トップとの価値観が一致しないナンバー2は、やがて会社を去り、場合によっては社員や顧客を連れて独立するリスクを伴います。
そのため、ナンバー2には「価値観を共有すること」と「独立しないこと」が必要条件となります。
この条件を満たすためには、社長自身が経営理念や使命感を日々明確に伝え、組織の方向性を共有する努力が求められます。
経営計画書を早い段階で作成し、それを通じてナンバー2と価値観を共有することが、組織の安定と成長につながります。
会社の寿命を「1」と「3」で考える
会社の成長だけでなく、寿命についても段階的に考えることが大切です。
たとえば、1年、3年、10年、30年、100年といった区切りで目標を設定します。これにより、長期的な視点で経営戦略を考えることが可能になります。
組織が長寿を保つためには、時代の変化に合わせて事業内容や組織体制を柔軟に変える必要があります。
単に規模を拡大するのではなく、全社員が共通の価値観を持ち、連携を深める「掛け算の組織」を目指すことが重要です。
掛け算の組織で成長を加速
掛け算の組織とは、各部門やチームが相互に連携しながら相乗効果を生み出す体制を指します。一人ひとりの成果が全体に波及し、全社的な利益に貢献できる仕組みです。
この体制を実現するためのキーワードは次の通りです：
- 経営理念の共有化
全社員が同じ使命感を持ち、一丸となって目標に向かうこと。 - 情報の共有化
部門間で情報を共有し、顧客に新たな価値を提供すること。 - 相乗効果による利益の最大化
部門ごとの貢献が全体の収益性を向上させる仕組みを作ること。
こうした組織運営は、規模の大小にかかわらず、多くの企業にとって成長を加速させるための有効な方法です。
まとめ
企業が持続的に成長し、長寿を保つためには、規模に応じた戦略と組織づくりが不可欠です。
社長一人の力で事業を推進する段階から、価値観を共有するナンバー2との連携、さらに掛け算の組織体制による相乗効果を追求することが鍵となります。
また、長期的な視点で経営理念を全社員に浸透させる努力が、組織の結束力と柔軟性を高めます。これらの取り組みを通じて、社員やその家族に安定と幸福を提供できる企業づくりを目指していきましょう。
■社長一人では10人までが限界
会社が成長する目的は何でしょうか。それは、成長しないと社員と家族を守れないからです。社員に将来への安定と希望を示せないからです。
当たり前のことのように思うかもしれませんが、この成長過程にも戦略が必要です。
古田土会計では事業の成長は１と３の組み合わせと考えています。
社員数でいえば、一人で起業したらまず３人の会社を目指し、３人の組織は10人を目指します。
10人になったら30人の組織をイメージ、30人になったら１００人の組織を構想するのです。
10人までは社長一人の力で大きくなれますが、30人になるには、価値観の共有できるナンバー２の存在が必要です。
さらに社員が１００人になるには３人の優秀な幹部が必要になります。
１人は営業担当役員、１人は生産担当役員、１人は管理担当の役員です。
■鍵を握るのはナンバー２との出会い
ナンバー２は育てるものではなく、出会うものです。高い資質を備えていることとトップとの価値観の共有がなければなりません。
トップと価値観の共有ができないナンバー２は必ず辞めて独立します。
しかも、社員とお客様を連れて会社を去っていきます。
ですからナンバー２の絶対条件は、「価値観を共有すること」と「独立しないこと」なのですが、それをただ単に相手に期待するのではなく、価値観を共有するためには、社長の経営理念や使命感を日々伝えることが大事なのです。
できるだけ早く経営計画書の方針を作って将来のナンバー２と出会ってほしいと思っています。
■会社の寿命も「１」と「３」の組み合わせ
会社の寿命も、１年→３年→10年→30年→１００年→３００年と、１と３の組み合わせで考えます。
古田土会計は平成29年に35年目になります。
50年は続くと思いますが、１００年そして３００年続くためには、事業の柱を移動させたり作り変えていくこと、組織を時代の変化に合わせて作り変えなければならないと思っています。
具体的には、「足し算の組織」から全社員が同じ価値観（使命感・経営理念）で働く、「掛け算の組織」へと変えていくことが常に問われているのです。
１００年続く会社にするためには、著者は平成30年の３月に社長を辞めて会長になります。
65歳ですから、ちょうどよいと思っています。少なくとも５年は支援できます。著者の仕事の中心は成長から教育へ移ります。
経験が最大の財産ですから、社員の質を向上させるための実務教育をします。お客様へも訪問し、現場で社員教育をします。創業者である著者が社長を引退する時期を明言するのは社員のためだと思っています。
■掛け算の組織で成長を加速させる
古田土会計の強みは、使命感と経営理念が社員に浸透していることです。
古田土会計グループには、税務会計・財務会計・経営計画指導・社会保険事務所・相続事業承継・保険代理店・経営コンサルタント・Ｍ＆Ａ等の部門があります。
掛け算の組織のイメージは、各部門が丸く連鎖型の円になっています。
例えば、税務会計でお客様が増えると、会計部内の社員がお客様に訪問して、人事労務でお困りだという情報が入ると、社会保険部門を紹介します。
事業承継の相談があると、資産税部門と保険部門を紹介します。また会社を売却したいという情報が入るとＭ＆Ａ部門を紹介します。
各部門の一人当たりの売上は低くても、他の部門の売上に貢献できれば全体の経常利益は上がり、高収益型の会社になります。
キーワードは、「経営理念の共有化による全社員の一丸体制」「情報の共有化による付加価値の創造性」「連鎖型の掛け算の組織による利益の相乗効果」です。
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