経営計画づくりを進める中で、H社の社長は大きな気づきを得ました。それは「トップ同士のコミュニケーションが驚くほど不足していた」という現実です。
経営計画づくりで明らかになった問題点
H社長は次のように語っています：
「経営計画を通じて我が社の将来を考え、方向性を決めたことは本当に良かった。ところが、それだけではなく、思わぬ副産物もありました。それは、役員同士の考えがこれほど食い違っていたという事実に、これまで全く気づいていなかったことです。」
H社では、社長と常務が毎日のように顔を合わせていたものの、考え方や認識には大きなズレがありました。特に、営業担当の常務の意図や戦略について、社長自身がまったく理解していなかったのです。
考え方のズレがもたらす混乱
この状態で、異なる考え方を持った役員が社員にあれこれ指示を出していたため、組織全体に混乱が生じていました。トップ同士が異なる方向を向いている中では、社員が仕事を進める際に迷いや不安を感じるのは当然の結果です。
「これでは会社がうまくいくはずがありませんね」とH社長は振り返ります。
経営計画づくりによる改善
しかし、経営計画づくりのプロセスを通じて、役員同士の意思疎通が格段に改善されました。お互いの考えや意図を明確にし、議論を重ねたことで、トップ同士の方向性が一致したのです。
その結果、社員からも「仕事がやりやすくなりました」という声が上がるようになりました。トップが一つの方向にまとまることで、組織全体が迷いなく目標に向かって動き出したのです。
まとめ：経営計画が生んだ副産物
経営計画は単に会社の将来を示すだけではなく、トップ同士の認識を統一し、コミュニケーションを深める機会でもあります。役員間の意思伝達がスムーズになれば、社員も安心して仕事に取り組むことができ、組織全体の生産性や士気が向上します。
「経営計画を通じて、トップの意思が一つになる」――これこそが、組織を力強く前進させるための重要な要素なのです。
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