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経営方針の浸透は、ともにハッピーへの気運を高めるのに成功した。しかし、それだけでは組織の求心力としては物足りない。もう１つ、「全社目標の共有化」が必要だ。働く人々は、全社目標を「自分のチャレンジ目標」に落とし込み、その達成活動を展開する...

全社目標を浸透させる 沢井社長は、全社目標の浸透と、従業員の修羅場に入る決意を促すために、職場のリーダー研修を実施した。テーマは、「経営陣とリーダーとの思いのすり合わせ」と「目標達成の阻害要因の明確化とその対策の検討」である。それらをみん...

ＭＢＯＳのオープンシステムに則って、沢井社長はより具体的な修羅場づくりに打って出た。「営業の努力で受注はかなり確保できている。しかし製造がうまく動いていない。私はかねがね２００トンできたら確実に黒字になると思っている。そこでこの11月は製...

組織は「分業」と「協働」の仕組みであり、分業は個人目標のＰｌａｎ→Ｄｏ→Ｓｅｅの推進を、協働は分業と分業との相乗効果の促進、すなわち個人の総和以上の組織パワーの創出を意味している。その協働のあり方を一般的にはチームワークと呼ぶ。チームワー...

「同時並行多面作戦」がセルフ・コントロールに火をつける 沢井社長は組織の活性化を「同時並行多面作戦」と命名し、ありとあらゆることに手を打った。たとえば、結局何も決まらない会議のやり方を改善する。部門を横断した問題解決プロジェクト・チームを...

セルフ・コントロールについてまとめよう ＭＢＯＳは、一人ひとりが上位計画と連動した「ギリギリ背伸びのチャレンジ目標」を設定し、その達成を「意欲的、かつ自律的」に追いかけるプロセスである。しかし、それをごく自然にやり切るのはひと握りの特別な...

第２章と第３章ではチャレンジ目標の流れに沿ってＰｌａｎとＤｏを説明した。この章では残りのＳｅｅの推進方法と留意点を解説する。Ｓｅｅは１年間、もしくは６ヶ月間の活動の総括であり、職場目標と個人目標のそれぞれに対して、振り返りミーティングを...

職場目標の達成度は、期初に設定した達成基準に照らして測定する。予定通りの達成であれば「満足水準」の達成度であり、大幅にオーバーすれば「卓越水準」である。未達成の場合は、下回り方によって「最低条件クリア水準」、もしくは「大不満水準」という...

職場目標の振り返りは、達成度だけではなく、原因把握も重要である。来期の目標設定や達成手段の材料になるからだ。その際にはダメだった点だけでなく、良かった点の検討も忘れずに行うこと。目標が未達の場合は、みんなの関心が未達になった理由にのみに...

達成できた・できなかったの原因は、チームワークという観点からも検討する。チームワークはメンバー間での情報や思いの共有によって促進されるものであり、そうしたコミュニケーションがうまく行われたのかどうか、みんなで確認し合うことが大切だ。ナレ...