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リーダーの振り返りに引き続き、メンバーの成果確認ミーティングを実施する。この場面におけるリーダーの役割は動機づけである。それも、「発表者」と「それを検討するチーム」との両方に対する動機づけが必要だ。たとえば、成果確認シートの「なぜ、その...

個人の成果確認ミーティングが終了したら、リーダーもメンバーも、次は来期の自分の能力開発プランの作成に着手する。最近では企業が能力評価制度を整備して、それとの連動で能力開発やキャリア開発プランの立案を後押ししたり、業績だけでなく、能力評価...

経験能力の開発はただ１つ、経験することである。では、どんな経験が必要なのか。それは「仕事の修羅場体験」だ。仕事の修羅場とは「チャレンジ目標のＰｌａｎ→Ｄｏ→Ｓｅｅ」の展開に他ならず、目標達成に向けてどのような工夫や努力を仕掛けるのか。それ...

能力開発プランというと、何か大袈裟な響きがあるが、本書が提唱する「来期の能力開発プラン」はいたってシンプルで、日常業務に密着したものである。では、前の図表の各欄を見ていこう。各欄は能力開発の３つの場の活用という視点で作成されている。３つ...

能力開発プランを立案するとき、もう１つ、留意してほしいことがある。「会社への貢献」と「自分のキャリア・ビジョン」との統合である。自分が決めた能力開発プランだという思いを強く持つためには自分のキャリア・ビジョンの実現に必要な能力開発と、業...

最後はお祭りで締めくくる チャレンジ目標のＰｌａｎ→Ｄｏ→ＳｅｅというＭＢＯＳの実務は「けじめの儀式」で締めくくる。それを筆者は「お祭り」と呼んでいる。お祭りは２つ必要であり、その１つは「能力開発プランの発表会」である。各人が立案した能力開...

人事評価とＭＢＯＳの統合人事評価とＭＢＯＳとの関係はどうあるべきか。このテーマに関する筆者の見解を述べてみたい。まず、「両者は結合すべきか、それとも分離すべきなのか？」と聞かれたら、躊躇なく、「結合すべきだ」と答える。理由は２つある。１...

Ｄｏとは達成手段をやり切ること！リーダーとメンバーは、職場目標や個人のチャレンジ目標と、その達成手段を検討した。検討過程では頭が痛くなるような場面もあったが、考える面白さも味わえただろう。みんなでワイワイと揉み合って、最後は自分の意思を...

達成手段をやり切るためには、年度レベルの目標とその達成手段を細分化、もしくは具体化し、「より短期の目標と達成手段」に置き換えて、その「Ｐｌａｎ→Ｄｏ→Ｓｅｅ」を推進する。それを「小さなＰＤＳ（Ｐｌａｎ→Ｄｏ→Ｓｅｅ）」と呼ぶ。 短期とは丁度よ...

「小さなＰＤＳ」をきちんと回せば、回すつど、何らかの経験的ノウハウが蓄積される。それを用いて次なる小さなＰｌａｎを立案し、Ｄｏ→Ｓｅｅへとつないでいく。それが確実な目標達成に向けた仕事の進め方の定石である。１回ごとの小さなＰＤＳをきちんと...