S社は、多角化と脱本業の推進によって事業構造が無秩序となり、業績低迷の危機に直面していた。主力事業の弱体化、責任者への過度な負担、足手まとい商品の存在など、さまざまな課題が経営を圧迫していた。これらを解決するため、S社は事業構造の再整備に取り組み、四本柱の強化を軸に抜本的な経営改革を実現した。
現状の課題：無秩序な多角化と収益性の低下
S社の問題点は以下の通りであった。
- 主力商品群：
- 売上の偏重と頭打ちの成長。
- 競争激化による収益性の低下。
- 責任者への過剰負担：
- 受注生産中心の業務で手間がかかり、業務効率が低下。
- 「道楽商品」：
- 売上・利益ともに微小で事業にほとんど貢献せず、後継者不在の状況。
- 足手まとい商品群：
- 経営資源を無駄に消費し、全体の収益性を圧迫。
これらの問題を解決するため、S社は事業の方向性を再定義し、構造改革に着手することを決断した。
再整備の骨子：四本柱の強化と事業選別
1. 主力商品群の強化
第一の商品群では、品種構成の充実と販売体制の強化を推進。
- 国内市場と輸出市場の両方で売上拡大を目指す。
- 年度ごとの具体的な品種目標と市場占有率を設定し、計画的に成長を実現する。
第二の商品群については、コスト削減と競争力強化が急務だった。
- 収益性の低下を解消するため、韓国への別会社設立を決定。
- コスト構造を抜本的に見直し、経営資源を他の商品群に集中させる。
2. 業務負担の軽減と効率化
第三の商品群は、責任者への過剰負担を解消するため、品種と得意先の厳選を実施。
- 得意先を絞り込むことで業務の効率化を図り、責任者の負担を軽減。
- 絞り込みによって生まれた余力を輸出拡大へ活用し、収益向上を目指す。
3. 「シンデレラ商品」の発掘と育成
一見「道楽商品」に見えた第四の商品群は、成長の可能性を秘めたシンデレラ商品であることが明らかになった。
- 市場の独自性：小規模企業には手が届かず、大企業には規模が小さすぎる市場。
- 技術の継承：熟練技術者の協力を得て後継者を育成。
- 販売体制強化：需要増加を見越し、組織的な販売戦略を構築。
足手まとい商品の切り捨てと人的資源の最適化
事業構造再整備の要となったのは、不採算商品群の撤廃である。
- 経営資源を無駄に消費する足手まとい商品を整理し、全社的な効率化を実現。
- 浮いた人的資源を四本柱の強化に再配置し、各事業の人材不足を解消した。
具体的な長期計画の策定
S社は事業再整備の方向性をもとに、以下の長期的な施策を具体化した。
- 第一商品群：年度ごとの品種充実と市場占有率目標を設定。
- 第二商品群：海外新会社を設立し、コスト削減と生産性向上を実現。
- 第三商品群：得意先の絞り込みと輸出拡大で業務効率化と収益強化。
- 第四商品群（シンデレラ商品）：技術継承と販売強化により、新たな成長事業へ育成。
この方針に基づき、年度別の具体的な行動計画と数値目標が設定され、長期計画として実行に移された。
再整備の成果：持続可能な成長への転換
S社は事業構造を抜本的に見直し、主力商品群の強化とシンデレラ商品の発掘を通じて、混乱からの脱却と持続可能な成長基盤の構築に成功した。
- 事業の選別により、経営資源の最適化が実現。
- 新事業の育成が進み、組織全体の活力が向上。
まとめ：事業構造再整備が未来を拓く
S社は、主力商品群3つに加え、新たに発掘した「シンデレラ商品」を加えた四本柱を中心に事業構造を再整備した。不採算商品を切り捨て、品種構成の強化、効率化、技術継承といった施策を通じて、長期的な成長基盤を確立。
この取り組みは、事業構造の混乱から脱却し、競争力のある未来を築くための模範的な事例となったのである。
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