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バランスシート

バランスシートは、期末時点で企業が保有する資産と、それを形成した資金の出所である負債(他人資本)と資本(自己資本)の構成を示すものだ。例えば、ある人が1,000万円の土地を持っている場合、これが1,000万円の資産に該当する。この資産が自己の貯金500万円と借金500万円で取得されたとすれば、バランスシートは次のような形になる。

このバランスシートは、特定の時点(外部報告では決算時が一般的だが、自社の必要に応じて任意の時点を基準にすることも可能)における会社の財務状態、つまり一つの断面を示している。具体的には、どのような資産がどれだけ存在し、それらの資産がどの種類の負債やどのような形の自己資本によって調達されたのかを明確にする役割を果たしている。

バランスシートという名前の通り、「資産」は左側、「負債および資本」は右側に配置され、それぞれの合計は必ず一致する仕組みになっている。

バランスシートは、事業経営によって刻々と変化する資産、負債、資本の状態をどのように表すのかを簡単なモデルで説明できる。例えば、ある人が500万円の貯金を資本金として事業を始めた場合、その時点でのバランスシートは、B/S②のように記録される。

次に、500万円を借り入れ、その資金を加えて1,000万円の商品を仕入れた場合、バランスシートはB/S③のようになる。この商品を1,100万円で現金販売し、販売にかかった費用が50万円であれば、50万円の利益が発生する。この時点でのバランスシートは、B/S④のように変化することになる。

もし、売上のうち500万円だけを現金で受け取り、残りの600万円が「売掛金」として未収となり、さらに販売費用の50万円をまだ支払っていない場合、バランスシートはB/S⑤のようになる。このような状況は、「勘定は合っているが、現金が不足している」、いわゆる「勘定合って銭足らず」と呼ばれる状態を表している。

つまり、1,000万円の商品を販売して100万円の利益を得たものの、経費に50万円がかかったため、純利益は50万円となる。しかし、手元にある現金は500万円しかない。これは、売上の一部が売掛金として未収であるため、商品の再仕入れに必要な現金が不足している状況だ。

このような状態でも事業を継続する必要がある。もし再び1,000万円分の商品を仕入れるとすれば、不足する500万円を補うために、新たに借金をする、支払手形を利用する、あるいは仕入先に支払いの猶予をお願いするなどの対応が求められる。商売は現金の流れだけではなく、信用や資金調達能力にも大きく依存している。

「勘定合って銭足らず」の状態は、取引だけでなく、固定資産への投資によっても生じることがある。例えば、この例の人が500万円で営業所を建設し、その費用を現金で支払った場合、手元の現金はさらに減少し、500万円の資金不足が生じる。このような状況では、運転資金が不足し、事業の継続に支障が出る可能性がある。固定資産への投資は長期的には利益を生む可能性があるものの、短期的にはキャッシュフローを圧迫するため、慎重な資金計画が必要となる。

このような資金不足の状態で、もし支払手形の決済期日が到来し、その資金を調達できなければ、不渡手形を出すことになり、最悪の場合、会社は倒産に追い込まれる。このような状況は、利益を計上しているにもかかわらず、手元資金の不足によって事業継続が不可能になるケースであり、「黒字倒産」と呼ばれる。黒字倒産は、キャッシュフロー管理の失敗が主な原因であり、利益だけではなく現金の流れを適切に把握し、資金繰りを維持することの重要性を示している。

だから社長は、利益を出すだけでなく、資金の使い方と収支のタイミングに注意を払う必要がある。

資金のタイミングを合わせることは資金繰り計画で可能ではあるが、非常に難しい。なぜなら、資金繰り計画は決定済みや予定される支出、予測される支出を基に収支を調整するものであり、その支出自体の妥当性を判断するものではないからだ。

その支出の適否を事前に判断することこそが重要だ。事前に十分な検討が行われず、危険な決定をしてしまうと、その後の資金繰りで立て直すのは非常に困難になる。

この事前の適否判断を行うのが「資金運用計画」だ。(詳しくは「経営計画・資金運用篇」340ページを参照されたい。)

資金運用計画では、事前に十分な検討を経て決定することで、資金の安定が確保される。この計画は、期首のバランスシートを基に期中の増減を計算し、期末の目標バランスシートを作成する形で進められる。

期首と期末のバランスシートを基に財務分析を行い、その変動傾向を確認することが重要だ。一般的な決算書の分析では、企業の優劣評価や過去の資金運用の状況を把握することしかできず、将来の改善や計画には直結しない。

他社であれば過去の実績を分析するしかないのは仕方のないことだが、自社について「過去5年間の実績」などを振り返っても、得られるのは抽象的な教訓に過ぎず、実質的な意味はほとんどない。なぜなら、過去の数字は一円たりとも変えることができず、どれだけ研究しても、それは後の祭りに過ぎないからだ。

社長が取り組むべきなのは、未来を見据えた数字を考え、それを何度も検討し、練り直して最適な決定を下すことだ。前向きな検討を行うことで、問題点や考え方の誤りが見つかった場合でも、修正する余地があるからである。

いったん決定した内容は経営計画書に組み込み、毎月の試算表から得られる期中の数字(残高)を短冊に記入して貼り付ける。そして、期首、期中、期末目標の数字を並べて比較・検討することで計画を進める。(詳しくは「経営計画・資金運用篇」を参照されたい。)

こうすることで、異常を即座に発見し、迅速に対策を講じることが可能となる。バランスシートは、目標を設定し、毎月チェックを繰り返すことで、社長の意思に基づいて作り上げられるものである。

目標バランスシートを基にした毎月の期中チェックを1~2年継続すると、資金に関する洞察力が格段に向上する。この段階に達すれば、「これさえ見ていれば資金繰りで慌てる必要はない」「資金繰表が単なるやりくり表に過ぎないことが分かった」「資金繰表を見なくても資金状況が把握できる」といった感想が、社長の口から自然に出るようになる。

繰り返すが、資金繰表は経理部門が日々の資金収支を管理するための業務資料として必要ではあるものの、会社全体の必要資金を総合的に計画し、コントロールするためのものではない。

バランスシートは、単に資産・負債・資本という勘定科目を整理したものにとどまらず、資金運用の総合計画とそのコントロールを担う重要な機能を持つものである。

バランスシート(B/S)は、ある時点での企業の資産、負債、資本の状況を示すもので、経営状況を断面的に把握する重要な資料です。しかし、単に期末の数字を見るだけでなく、「期首」「期末」「期中」の数字を前向きに設定・管理し、経営の方向性や資金繰りの適切さを判断することが欠かせません。

バランスシートを効果的に活用するためには、以下のポイントが重要です:

  1. 絶対額と傾向の両方を見る
    絶対額だけでなく、資産や負債が期をまたいでどう変化しているか、傾向を把握することが重要です。資金の使い方や収支のタイミングが適切かどうかを定期的にチェックし、異常な変動があれば速やかに対策を講じる必要があります。
  2. 資金のタイミングを計る
    収益が出ていても、タイミングを誤ると「勘定合って銭足らず」となるリスクがあります。このため、資金繰り表だけでなく、事前に資金運用計画を立てて、支出の適否を確認してから進めることが大切です。これにより、黒字倒産のリスクも減らせます。
  3. 目標バランスシートと期中チェック
    期首に設定した目標と期中の数値を比較し、バランスシートを毎月チェックすることで、異常がすぐに見つかり適切な対策を立てることが可能です。これにより、資金の不足や過剰を防ぎ、安定的な資金繰りができます。
  4. 財務分析の活用
    バランスシートは、単なる資産や負債の状況だけでなく、事前の資金運用計画とあわせて使うことで、より詳細な財務分析が可能です。単年度の分析や過去データの振り返りだけでなく、未来の動向に目を向け、計画と現実の差異を埋める方法として活用します。

こうした視点でバランスシートを管理・分析していくと、資金繰りの改善や健全な財務管理が実現し、経営方針もより的確なものになるでしょう。

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