implex1023– Author –

ＭＢＯＳのオープンシステムに則って、沢井社長はより具体的な修羅場づくりに打って出た。「営業の努力で受注はかなり確保できている。しかし製造がうまく動いていない。私はかねがね２００トンできたら確実に黒字になると思っている。そこでこの11月は製...

組織は「分業」と「協働」の仕組みであり、分業は個人目標のＰｌａｎ→Ｄｏ→Ｓｅｅの推進を、協働は分業と分業との相乗効果の促進、すなわち個人の総和以上の組織パワーの創出を意味している。その協働のあり方を一般的にはチームワークと呼ぶ。チームワー...

「同時並行多面作戦」がセルフ・コントロールに火をつける 沢井社長は組織の活性化を「同時並行多面作戦」と命名し、ありとあらゆることに手を打った。たとえば、結局何も決まらない会議のやり方を改善する。部門を横断した問題解決プロジェクト・チームを...

セルフ・コントロールについてまとめよう ＭＢＯＳは、一人ひとりが上位計画と連動した「ギリギリ背伸びのチャレンジ目標」を設定し、その達成を「意欲的、かつ自律的」に追いかけるプロセスである。しかし、それをごく自然にやり切るのはひと握りの特別な...

第２章と第３章ではチャレンジ目標の流れに沿ってＰｌａｎとＤｏを説明した。この章では残りのＳｅｅの推進方法と留意点を解説する。Ｓｅｅは１年間、もしくは６ヶ月間の活動の総括であり、職場目標と個人目標のそれぞれに対して、振り返りミーティングを...

職場目標の達成度は、期初に設定した達成基準に照らして測定する。予定通りの達成であれば「満足水準」の達成度であり、大幅にオーバーすれば「卓越水準」である。未達成の場合は、下回り方によって「最低条件クリア水準」、もしくは「大不満水準」という...

職場目標の振り返りは、達成度だけではなく、原因把握も重要である。来期の目標設定や達成手段の材料になるからだ。その際にはダメだった点だけでなく、良かった点の検討も忘れずに行うこと。目標が未達の場合は、みんなの関心が未達になった理由にのみに...

達成できた・できなかったの原因は、チームワークという観点からも検討する。チームワークはメンバー間での情報や思いの共有によって促進されるものであり、そうしたコミュニケーションがうまく行われたのかどうか、みんなで確認し合うことが大切だ。ナレ...

職場の成果は、期初に設定した目標だけとは限らない。他にも成果があるかもしれない。そういう切り口で、自分たちの仕事を振り返ることも必要だ。それはメンバーのモチベーションのみならず、職場の存在価値の他部署へのアピール材料づくりとしても必要な...

なぜ達成できたのか・できなかったのかを分析する目的は、来期の活動へ反映するためである。要因のうちのどの部分をどのように来期につなぐのか。それをみんなで考えて合意する。それが、職場目標の振り返りミーティングの最終的なアウトプットである。た...