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「６・１うまくいかないチェック」と題されたテキストは、目標管理と上司によるチェックについての著者の見解を示しています。このテキストの要点をまとめると、以下のようになります。 この記事では、目標管理を行う企業でのチェックに焦点を当て、その重...

制約条件を取り除く重要性について、具体的なエピソードを交えて語られています。 機械の遅延と不具合に直面した際、上司が制約条件を排除する役割を果たすべきだと主張されています。 このエピソードから、部下が仕事に積極的に取り組むためには、上司が...

分掌主義よりプロジェクト主義へ 伝統的組織論の特色である「分掌主義」は、変化に対応してゆくという企業の要請にとって、きわめて好ましくないものになってきた。 分掌主義は、職務を制度として固定してしまう「固定的分担主義」である。 ところが、企業...

「権限は上司から奪い取るもの」という教育を行う重要性が強調されています。 伝統的な責任と権限の理論が不適切であることが指摘され、新しい状況に適応するためには、経営者やリーダーが積極的に権限を求める必要があることが示唆されています。 企業は...

このテキストでは、伝統的な管理論が上司と部下の関係において部下の期待に焦点を当て、上司が部下のためにあるという思考に疑問を投げかけています。 著者は上司の役割は部下の期待を満たすことではなく、上司が部下に何を求めているかを理解し、客観的な...

「誤りの法則」と「ZD運動」は、結果志向と欠点を減らすという対照的なアプローチを提唱しています。一方では、結果が良ければ過程は問題ではないと主張し、エラーを許容する「誤りの法則」があります。 他方で、「ZD運動」は欠点をゼロにすることを追求し...

「結果に焦点を合わせる」ことが重要です。 伝統的な標準化の理論が日常業務に適している一方、変革と未来への対応には不十分です。経営者は革新に挑戦し、経済的成果を高める能力が求められます。 標準化は日常業務を効率化しますが、「仕事の標準化」と...

成果の根本的な源は、結局のところ、企業にとって最も重要な存在である顧客にあることを忘れてはなりません。 経営者や株主は大切な存在ですが、企業の存在意義は、顧客が製品やサービスを求め、利用することによって初めて意味を持つのです。 顧客が企業...

経営において、トップから明確な目標が示されない場合、組織内で混乱や問題が生じることがあります。 この状況に対処する方法を考える前に、まずはトップが無目標ではないことを理解しましょう。多くの場合、トップは目標を持っているが、それが従業員に明...

「部門目標説明会」は、組織内での共通理解とチームワークを育む重要なプロセスです。 この会議では、上司によって承認された部門の目標が各部門に配布され、部門の長が自分たちの目標とその達成計画を同僚に説明します。 部門長たちは持ち時間内で目標や...