経営計画は、企業の未来を切り開くための羅針盤であり、経営者の意図とビジョンを具体的な形にする最重要のツールです。M社の事例のように、計画の立案を部下や専門部署に任せた場合、計画が形骸化し、実行力を失うリスクが高まります。本稿では、経営者自らが計画を立てる必要性を明確にし、その具体的な策定プロセスを提示します。
経営者が計画を立てるべき理由
1. 企業の未来を決定する責任
経営計画は、会社の方向性を明確にし、全社員の行動を統一するための基準です。これを経営者自身が策定しない場合、その計画には権威が欠け、社員の信頼を得られません。経営者が関与しない計画は、単なる「数字合わせ」に終わり、組織の活力を削ぐ原因となります。
2. 計画の一貫性と実効性
部下が立案した計画は、トップの意図を正確に反映できないことが多く、部門間の調整に終始してしまいます。一方、経営者自身が計画を立案すれば、経営理念と目標を一貫して反映させることが可能です。
3. 責任の所在を明確化
計画の成功も失敗も、最終的には経営者の責任です。その責任を全うするためにも、経営者が計画の策定段階から主体的に関与する必要があります。他者任せにすれば、計画の不備が発覚した際に責任の所在が曖昧になり、組織全体の士気が低下します。
計画を他者に任せることのリスク
1. 意図の歪曲
経営者の意図を正確に理解し、それを形にするのは困難です。特に、部門の利害が絡む場合、立案者は妥協を強いられ、計画の本質が損なわれる可能性があります。
2. 計画への軽視
部下が策定した計画は、社員にとって「トップの計画」ではなく、「誰かが作ったもの」と認識されるため、軽視されがちです。この認識のズレが、計画の実行力を著しく低下させます。
3. 無責任な経営
経営者が計画を他者に任せることは、経営の最重要事項を放棄するに等しく、組織に混乱と停滞を招きます。
経営計画策定の具体的プロセス
1. トップダウンのアプローチを採用
計画の立案は経営層だけで行うべきです。下部の者を参画させると、計画が平凡でありきたりなものになりがちです。譲歩する場合でも、部門の最高責任者までにとどめるべきです。
2. データに基づく客観的な分析
過去の実績や市場環境に関するデータを基に、計画の基礎を構築します。経理部門や企画部門が提供する客観的な数字を活用しながら、感情的な判断を排除します。
3. 必要利益と市場占有率を基準に計画を設計
計画の中心にあるべきは「必要利益の確保」と「市場占有率の維持」です。この2点を基準に、売上目標やコスト構造を逆算して設定します。
4. 現実を超える目標設定
計画の数字は、過去の実績から見ると無理に思えるものであるべきです。「不可能」を「可能」に変えるための努力が、計画の実効性を高め、組織を活性化させます。
5. 方策の具体化には現場を参画させる
方策の検討段階では、現場の知識や経験を活用し、実行可能な形に落とし込むことが重要です。このプロセスを通じて、計画が現場のリアリティと接続されます。
6. 時間をかけて丁寧に議論する
経営計画の策定には十分な時間をかけるべきです。会議では、数字や情報を一つ一つ丁寧に検討し、議論を尽くすことで計画の完成度を高めます。
計画の実効性を高めるためのポイント
- 経営者の強い関与
計画のすべての段階に経営者が関与し、責任を持つ姿勢が重要です。 - 明確なビジョンの共有
計画の背景や目的を全社員に伝え、組織全体の方向性を統一します。 - 柔軟性と修正の余地を持たせる
計画はあくまで指針であり、状況の変化に応じて柔軟に対応できる設計が求められます。 - 実現可能性の追求
現場で実行可能な具体的な方策を組み込み、計画を現実的なものにします。
結論：経営計画は経営者の最優先事項
経営計画は、企業の存続と成長を左右する「最高方針」です。この重要な作業を経営者が他者に任せることは、経営責任を放棄するに等しい行為です。経営者自らが計画を立案し、実現に向けた方策を具体化することで、企業全体を一つにまとめ、成功への道筋を切り開くことができます。
経営計画にかける時間は、企業の未来への投資です。その投資は、実行段階での効率化や成果として何倍にもなって返ってくるでしょう。経営者が自らの手で計画を策定することが、真に実効性のある経営を実現する唯一の道です。
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