昭和48年初頭、A社長から緊急の依頼がありました。「T社が不渡り寸前の危機に陥っている。仲間と協力して支援したいが、経営面の再建は一倉さんにお願いしたい」というものです。
事態の深刻さに私も同行し、まずは資金繰りの立て直しから着手しました。
一年間の資金計画を精査し、不足額を明らかにした上で、A社長をはじめとする友人経営者たちがその補填を分担する形で合意しました。この過程で感じたのは、信頼と人望が会社の危機を救う大きな力となるということです。
しかし、その一方で、T社がこうした窮地に陥った原因について掘り下げる必要がありました。
「不用意な技術開発」がもたらす危機
T社が経営危機に陥った最大の要因は、新技術開発への過剰な投資と、それに伴う事業化の失敗にありました。昭和の高度成長期、新技術や新商品が企業成長の切り札としてもてはやされましたが、成功例ばかりが脚光を浴び、膨大な失敗例は顧みられることがありませんでした。
T社もその波に飲み込まれ、2年以上にわたって約2億円もの研究費を投じました。しかし、その成果は乏しく、開発された新技術を事業化する計画も杜撰でした。
特に「販売」に対する理解不足が顕著で、収益を上げるどころか、莫大な借入金の金利さえも賄えない状態に陥っていました。
商品化の難しさと甘い期待
開発された新技術に基づく商品は二つ。
ひとつは「一個八十銭」の雑貨部品で、年間数千万個の売上が見込まれるものでしたが、借入金の金利すらまかなえない状況。
もうひとつは日用雑貨で、自社製品として開発されましたが、価格設定のミスが致命傷となりました。
自社の原価にわずかな利益を上乗せしただけの価格設定では、流通業者の利益率が過剰に膨れ上がり、結果的に市場価格が不適正な水準となりました。
販売戦略や値付けへの理解が乏しいまま進められた結果、この商品は事業として成立しませんでした。
二兎を追う経営の無謀さ
さらに問題を深刻化させたのは、同時に二つの新事業を進めていたことです。
一つでも軌道に乗せるのが困難な新事業を、同時並行で進めるのは無謀としか言えません。
余力のある企業でなければ、こうした挑戦はかえって経営基盤を揺るがす結果となります。
技術開発は事業成功の一部に過ぎない
技術開発そのものが事業化ではありません。むしろ、開発された技術をいかに商品化し、適切な価格を設定し、販売戦略を練るかが、事業成功のカギを握ります。
失敗から見えてくるのは、以下のような課題です。
- 市場調査と販売計画
技術をどのような商品に落とし込むか、そしてそれを誰に、どのように売るかを計画することが不可欠です。 - 価格設定の適正化
収益性を確保しつつ、消費者が受け入れやすい価格を設定することが求められます。 - 販売網の整備
商品を効率的に流通させるネットワークの構築や、販売チャネルの確立が重要です。 - 事業リスクの管理
競合他社による模倣、値崩れ、クレーム対応など、多方面にわたるリスクを事前に想定し、対策を講じる必要があります。
慎重かつ戦略的な取り組みが不可欠
技術開発に投じた資金や時間を無駄にしないためには、慎重かつ戦略的に事業化に取り組む必要があります。一つの技術を成功へと導くには、計画的なアプローチと地道な努力が求められるのです。
新技術の開発は未来への投資であり、企業の成長を牽引する可能性を秘めています。しかし、その成功は決して保証されたものではありません。T社の失敗例から学ぶべきは、技術をどう活かすかを徹底的に考え抜き、実行することの重要性です。
未来を切り拓くために
「開発さえすれば売れる」という楽観的な幻想を捨て、現実を直視することが必要です。事業とは、技術力だけでなく、販売力、経営力、そして市場理解の総合力が問われるものです。
新技術を事業の柱とするためには、入念な準備と冷静な分析、そして地道な実行が不可欠です。それこそが、技術開発を真の成功へと導く唯一の道なのです。
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