K社は従来、下請け加工業を主な業務としてきましたが、新たな成長を目指し、自社製品の開発に挑戦しました。市場にはすでに先行する競合製品が存在し、その中で新製品を投入することは大きな挑戦でした。製品開発自体は成功を収めましたが、販売面では予想以上の困難が待ち受けていました。
既存の販路はすでに大手の競合企業に占められており、割り込む余地はほとんどありませんでした。この状況を打開するため、K社は大手プロパン業者M社と総代理店契約を結び、販売を委託するという戦略を選択しました。
総代理店戦略の失敗と現実の壁
総代理店契約を結んだK社でしたが、販売開始から1年が経過しても、月商はわずか千台にとどまりました。当初目標としていた採算ラインの月商三千台には遠く及ばない結果となりました。この現実に直面し、K社長は苦境に立たされました。
私は状況を打破するため、K社長に強く訴えました。「自社の商品は、自分たちの手で売らなければ意味がない」と。K社長は不満げな表情を浮かべ、こう反論しました。「販売は総代理店に委託しており、さらに販売促進費まで負担しているのだから、M社が売るのが当然だ。自分たちは製造に専念すればいいはずだ」と。
流通業者に過信しない姿勢の重要性
私はK社長の考えに対して、現実を直視する必要性を訴えました。「総代理店が積極的に商品を売ってくれると信じ込むのは、完全に誤りです。M社と契約を交わしたからといって、彼らがあなたの会社の売上を真剣に考えているわけではありません。M社の関心はあくまで自社の業績であり、熱心に商品を売り込もうとするセールスマンなど存在しないのです。」
さらに、私はこう続けました。「M社が総代理店を引き受けた理由は、自社の業績にプラスになる可能性があると期待したからに過ぎません。決してあなたの会社のために努力をしているわけではないのです。だからこそ、自社の商品を売る責任は自分たちで担わなければなりません。」
販売に対する意識改革の必要性
私の指摘は、K社長にとって理解しきれない部分もあったようですが、少なからず衝撃を与えました。K社長は現実の売上が目標に届いていない事実に直面し、総代理店への依存が必ずしも成功につながるわけではないことに気づき始めました。
この事例は、多くの企業が陥りがちな「流通業者に過度に依存するリスク」を示しています。流通業者が商品を積極的に売るとは限らず、最終的にはメーカー自身が販売の主体となる姿勢が求められるのです。K社のケースは、販売の責任を他者に委ねることの危険性を浮き彫りにすると同時に、自社販売の重要性を再認識させるものでした。
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