S社を訪問した際、従業員500名規模の同社では、極めて厳格な予算管理が行われていました。
部門ごとにあらゆる経費が細かくチェックされており、鉛筆一本の使用でさえ請求伝票を作成する必要がありました。さらに、事務用品の使用額を部門別に算出するために、専任の女性事務員が一人配置されていました。
毎日のすべての費用は計算センターに集約され、6人のスタッフが日報を作成し、社長に提出する仕組みでした。この運用だけでも新たに7人の人員が必要となり、各部門では原材料をはじめとする経費の消費額を日々報告書にまとめる義務が課されていました。
これにより、非効率な業務が増加し、生産性が低下していました。
滑稽な在庫管理の実態
S社の在庫管理も非効率極まりないものでした。在庫量は二日分が上限とされ、終業時に毎日個数を確認し、報告する義務が課されていました。
この業務のために新たに3名が増員され、購買部門や外注部門では在庫が二日分を超えた場合、入荷を制限する仕組みが導入されていました。
結果として、生産現場では次のような混乱が発生しました：
- 生産遅延の連鎖：特定の製品の生産が遅れると、代替の製品を生産しようとしても部品が不足し、生産がさらに滞る。
- 在庫不足の悪循環：必要な部品が見かけ上の過剰在庫とみなされ、入荷制限が行われることで、生産遅延が深刻化。
購買部門はその都度手配を行いますが、これが場当たり的な対応に終わり、結果として混乱を助長していました。
この非効率的な仕組みを誰も疑問視しなかった背景には、社長が方針だけを把握し、社員はその基準に機械的に従うという組織体質がありました。
F社の予算統制の問題
一方、F社では徹底した予算統制が導入されていましたが、現場での問題がすぐに顕在化しました。たとえば、クレンザーが予算オーバーを理由に現場へ供給されず、現場からは以下のような反発が起きました：
- 現場の不満：「油まみれの手を洗うクレンザーも使わせないのか！」という声が上がり、不満が渦巻く。
- 逆効果：クレンザー使用量の制限に反発し、かえって使用量が予算統制前の3倍に増加。
これらの問題の根本原因は、現場の状況や必要性を無視し、机上の計算だけで予算統制を行った点にありました。
過剰な間接部門の肥大化
F社では、間接部門の従業員が全体の50％以上を占めるという異常な状況に陥っていました。
この原因は、工程管理、品質管理、原価管理、労務管理といったさまざまな管理方式を次々と導入した結果、管理が目的化し、現場を圧迫する構造が作り上げられたことにあります。
こうした状況を招いた背景には、経営学者やコンサルタントの観念的な提案がありました。実態を無視した理想論が現場の効率を阻害し、経費をかえって増大させる結果となっていたのです。
経費節減の限界と現実
経費節減を安易に目標とすることは、企業に深刻な悪影響を及ぼします。以下のような問題が典型的です：
- 細かすぎる節減：ボールペン一本や水道光熱費など、金額的に小さい経費に過剰な注意を払い、業務効率を下げる。
- 短期的な改善に留まる：節減指導の効果はせいぜい数カ月しか持続せず、やがて元の状態に戻る。
- 社員のモチベーション低下：節約努力が直接の利益に結びつかず、社員の関心や意欲が低下。
本質的な経営改善の必要性
経費節減に依存する経営では、企業の持続的な成長は期待できません。重要なのは、本質的な課題を見極め、長期的な視点で改善を進めることです。
- 無駄な管理業務の削減：管理部門を適正規模にし、現場の効率を支援する体制を構築。
- 現場の声を反映した仕組み作り：現場の実態に基づいた合理的な運用を実現。
- 経営全体の視点の導入：経費削減ではなく、利益の拡大や成長戦略に焦点を当てる。
まとめ
経費節減そのものは悪いことではありませんが、その手法や範囲を誤ると、企業全体の効率や成長を妨げる結果を招きます。
本質的な経営改善を行い、現場の状況を反映した施策を実施することで、持続可能な成長を実現することが可能です。
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