U社は、特定の機械部品を手掛ける専門メーカーであり、高度成長期の追い風を受けて売上を急速に伸ばしていった。全体の売上の約30%が輸出によるものだった。
会社の規模が拡大するにつれて、社長一人では業務が回らなくなった。そこで、販売業務を全面的に任せられる人材が必要だと判断し、同業界で経験豊富なベテラン営業部長をスカウトして営業担当専務に据えた。「販売のことはすべて任せる」との方針を打ち出したが、これが結果的に会社を大きな危機へと追い込むことになった。
日本人にとって「任せる」とは、言葉にした瞬間から相手のやることに一切口出しできなくなるという意味を持つ。任された側は、「何をやってもよい」という完全な自由を与えられたと受け取る傾向が強い。それが日本人の文化的な特徴だ。
そのため、社長が専務に販売を任せたと言いながらも、あれこれと口を挟むようなことをすれば、「全然任せていないじゃないか」と専務に受け取られ、最終的にはその人物に対する指揮権を失うことになる。結果として、販売業務は専務の独断で進められる形になってしまった。
専務が真っ先に目をつけたのは、売上の30％を占めていた輸出だった。彼は「国内でいくらでも売れる商品を、わざわざ安値で輸出する必要はない」と判断し、輸出量を大幅に減らしてしまった。
その矢先に襲いかかったのがオイルショックだった。これにより商品の売れ行きは激減し、主要な得意先は多量の在庫を抱え込む一方で、先行きの不透明さから市場の回復は全く期待できない状況に陥った。こうした危機的状況こそ輸出が頼りになるはずだったが、専務の方針によって輸出はすっかり低迷し、見るも無残な状態にまで落ち込んでいた。
困り果てた社長は、私のもとへ相談に訪れた。しかし、私には直接手を貸せるような手段がなく、せいぜい月並みな提案をするのが精一杯だった。「とにかく社長自身がアメリカに飛び、失地回復を図るしかない」と助言する以外に言葉が見つからなかったのだ。
そもそも、「任せる」とは本来どういう意味を持つのか。その真意を考えず、形だけで任せることがどれほど大きな問題を引き起こすのか、この出来事は痛感させるものだった。
このような事態が起こるのは、「任せる」という言葉の定義が曖昧で、明確にされていないからだ。言葉の意味を十分に理解しないまま安易に使うことで、会社を崩壊寸前に追い込むような事態を招くこともある。この問題は、ここで挙げた一例に限らず、社会のあらゆる場面で広範に見られ、深刻な影響を及ぼし続けていると言える。
だからこそ、「任せる」という言葉の定義を明確にしておく必要がある。その定義とは何だろうか。事業の成否を決定づけるのは、単なる「やり方」の上手下手ではない。事業の運命は、何よりも「決定」によって左右されるのだ。
「任せる」とは、単に業務の実行を委ねることではなく、重要な「決定」の権限をどこまで移譲するのかを明確にし、責任の範囲と方向性を共有することを意味するべきだ。こうした定義がなければ、曖昧な状態が生じ、誤った判断が組織を危機に陥れる可能性が高まる。
その「決定」を下す役割こそが、社長に課された最大の責務だ。社長が下す決定が誤れば、会社は倒産の危機に直面するか、最悪の場合を免れたとしても深刻なピンチに追い込まれる。また、決断力に欠けた社長のもとでは、会社はいつまで経っても成長できず、「ウダツの上がらない」状態から抜け出せない。事業の命運を握るのは、結局のところ社長の「決定力」なのである。
U社の場合、社長が掲げた「輸出は売上高の30％を維持する」という方針が無視され、専務が独断で「輸出よりも国内販売に力を入れる」という誤った決定を下したことが、大ピンチを招く原因となった。本来、事業の根幹をなす方針や重要な決定は、社長が責任をもって貫くべきものだ。しかし、専務の勝手な判断がこれを覆し、結果として会社全体を危機的状況に追い込んだのである。
「任せる」という言葉の定義が曖昧だったため、専務は本来やってはならない「決定」に手を出してしまった。それは社長の役割であるはずなのにだ。「決定」とは、それを実施するための方向性を示すものであり、その実施こそが社員の役割だ。
つまり、「決定」は社長の責任であり、「実施」は社員が担うべき役割である。そして、「任せる」というのは、あくまで「実施」を委ねることであり、「決定」を丸投げすることではない。ここを明確に線引きしなかったことが、U社の危機を招いた最大の原因だったといえる。
当然のことながら、社員に業務の実施を任せるためには、まず社長や経営陣が下した決定が、明確に社員へ伝達されなければならない。その決定に伴う具体的な方針や、実施に際しての留意点も同時に示される必要がある。
これらがしっかりと共有された上で初めて、「任せる」という行為が成立する。「任せる」とは単なる丸投げではなく、経営者の明確な意思決定を前提に、それを忠実に遂行する役割を委ねることだ。この基本が欠けている場合、組織の方向性が揺らぎ、問題が生じるのは避けられない。
この点が明確であれば、問題が生じることはなかっただろう。U社の場合、「輸出は売上高の30％を維持する」という明確な決定が社員や専務にしっかり伝えられていれば、事態は大きく変わっていたはずだ。
さらに、「新規輸出国については、社長の事前承認を必須とする」といった規制を設けておけば、専務が勝手に方向性を変える余地もなく、輸出の減少や市場喪失を防げたはずだ。これらのルールが曖昧であったことが、結果として危機を招いた原因といえる。経営者の意思決定は、具体的な形で組織全体に浸透させることが不可欠だ。
「任せる」という言葉の明確な定義が欠けていることこそが、マネジメントと呼ばれる内部管理理論の最大の欠陥だ。その結果として、数々の恐ろしい事態が引き起こされ、現在に至るまで問題が絶えない。
こうした無責任な状況の根本原因は、実際の事業経営を理解しない者たちが唱える「きれい事」に満ちた観念論にある。現場のリアリティや経営の本質を無視した、机上の空論に依存することで、組織は混乱し、時に破滅へと向かう道を歩んでしまうのだ。真のマネジメントとは、理論だけでなく、実務に基づく明確な指針と責任の共有を伴うものでなければならない。
事業経営において「きれい事」は致命的な危険を孕んでいる。事業とは、学問でもなければ理論でもない。それは、企業の存続と成長をかけた現実の戦いである。経営者は、空理空論に振り回されることなく、現実の課題に正面から向き合う覚悟を持たなければならない。
しかし、マネジメントの世界には、この空理空論が溢れている。実務の現場とはかけ離れた美辞麗句や理想論がまかり通り、経営者の判断を迷わせる元凶となっている。事業経営者に求められるのは、これらの幻想を見抜き、実践的かつ現実的な判断を下す力である。企業を守り抜くのは、地に足の着いた決断と行動であり、「きれい事」に依存する余地はどこにもないのだ。
「任せる」という言葉が示す曖昧さが、事業経営においては致命的な危機を招くことがある。Ｕ社の事例は、まさにその教訓の代表例と言える。社長がベテランの営業部長を専務として迎え、「販売はすべて任せる」と言いながら、明確な方針を提示せずに権限を与えた結果、会社は大きな損害を被ったのだ。
「任せる」とは、本来、実施の段階における裁量を与えることであり、戦略的な「決定」を丸ごと委ねることではない。経営者としての責任は、事業の方針や決定を明確に示すことであり、それに基づく具体的な実行を各担当者に託すという形での「任せる」が正しい意味合いだ。ここでの失敗は、「輸出は売上の30％」といった具体的な戦略が共有されず、専務が自由に方針を変えたことにある。
専務は、国内需要が高まる中で「輸出よりも国内販売に注力する」という判断を独自に行ったが、これは会社全体の経営方針に背くものであった。そして、オイルショックという市場の激変により、輸出に頼らざるを得なくなったときには、すでに遅く、会社の存続すら危うくなっていた。
ここでの問題は「任せる」という言葉の定義の不明確さだ。社長としての「決定」を曖昧にしてしまったがために、方針がぶれ、組織はリーダーシップを欠く状態に陥った。専務が本来担うべきは、社長が決定した方針に基づき、輸出や販売を「実施」することだったのだ。この違いを理解していなかったために、組織全体が混乱し、危機を迎えた。
Ｕ社が直面した状況は、いわゆる「きれい事」や「理論先行」のマネジメントの問題が引き起こしたものである。実務とは異なり、学問的なマネジメント論がもたらす「無責任理論」が、現実の経営に応用されることで、事業を誤った方向に導くリスクがある。
企業経営は、抽象的な理念ではなく、具体的な戦いである。戦略的な「決定」を経営者自らが行い、その実行に必要な「任せる」という範囲を明確に定めることが不可欠だ。経営者がリーダーシップを発揮し、組織全体の方向性を示すことで初めて、「任せる」という言葉が真の意味を持つ。
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