B社から「業績が思うように上がらないので診断をお願いしたい」という相談があった。製品を分析した結果、損益分岐点を大きく下回る製品が売上全体の20%以上を占めていることが判明。この製品が業績の足を引っ張る「お荷物」となっている。
事情を尋ねると、売上が好調だったため、得意先からの値下げ要求にも「数量で補えば問題ない」と考え、応じてきたとのこと。この発想は商社では正解かもしれないが、工場では通用しない。工場には製造工程が存在し、それに伴うコストが必ず発生するからだ。
値下げ後でも必要な利益率を確保できていれば、数量の増加が利益に寄与する。しかし、必要利益率を下回る場合、数量が増えるほど会社全体の工数に占める低収益製品の割合が増え、結果的に全体の業績を圧迫することになる。
つまり、正しい考え方は、値下げ後の利益率が必要利益率を下回る場合には、むしろ数量を減らしたほうが会社全体の利益にとって有利になるということだ。この点をB社に説明し、納得を得た上で、現在方向転換を進めている段階にある。
この事例では、工場が得意先の値下げ要求に応じて数量で補うという考え方が間違っていたことが明らかになりました。商社の場合は単純に数量で利益が増えることが期待できるかもしれませんが、製造業では異なり、製品の製造には工程や工数があり、それぞれに費用がかかります。
具体的に、以下のような教訓が得られます：
- 必要賃率の理解
値下げ後の賃率が必要賃率を下回る場合、製品を多く作れば作るほど、低収益の工数が増加し、会社全体の利益を圧迫します。この場合、数量の増加は利益に寄与せず、むしろ損失を広げる結果となります。 - 適切な対応策
必要賃率を割っている製品については、数量を増やすのではなく減らすことで、低収益製品が会社全体の工数に占める割合を下げ、結果的に会社の収益性を改善するほうが有利です。 - 方向転換の重要性
Ｂ社はこのアドバイスに基づき、値下げ要求を安易に受け入れない方向に転換しました。これは収益性改善への第一歩です。
つまり、製造業では「数で補う」戦略が通用しない場合もあるため、各製品の賃率や必要賃率をしっかりと見極め、数量の増減を戦略的に決定することが重要です。
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