企業は収益性の高い製品に注力する必要があると繰り返し主張してきた。しかし、現時点での製品の収益性だけに執着するのは危険だ。いつ、どのような変化が訪れ、それが自社にどれほどの大きな影響を及ぼすか予測できないからだ。
前に挙げた二つの実例が、この事実を示している。変化には、突然の衝撃のように何の前触れもなく襲いかかるものもあれば、じわじわと進行していき、気づいたときには取り返しのつかない状態になっているものもある。
どんな製品にも必ず訪れる運命がある。それが斜陽化だ。どれほど優れた製品であっても、永遠に成長を続けたり、永久に高収益を維持したりすることは不可能だ。ただし、その寿命が長いか短いかの違いがあるだけに過ぎない。
それにもかかわらず、「この製品は永遠に存在し、高収益を永続的に生み出し続ける」という思い込みに囚われている経営者は驚くほど多い。
さらに、業界全体が斜陽化する可能性について考えたことすらないとなれば、それは笑いごとでは済まされない。このような経営者こそが、自らの手で会社を破綻に追い込む原因となるのだ。
企業は、あらゆる変化に適応し、生き残ることを求められる。それこそが経営者に課せられた最低限の社会的責任だ。いつ、どのように外部環境が変化するかは予測できない。だからこそ、その変化に耐えられる強固な企業体質を築き、新たな状況に迅速かつ柔軟に対応できる弾力性と機動力を備えることが不可欠だ。この姿勢こそが、経営者に求められる基本的な心得である。
変化に対して最も脆弱なのは「偏り」だ。唯一の製品、唯一の市場、唯一の得意先に依存する状況は非常に危険だ。外部との接点が一つしかないということは、その接点が崩れれば外部とのつながりが完全に断たれることを意味する。その瞬間、会社の命運は尽きるかもしれない。
複数の製品、市場、得意先を持つことは絶対に必要だ。この体制を整えておけば、何か一つが変化したとしても、全体への影響やダメージを最小限に抑えることができる。
主要な得意先であっても、自社の売上の50%以上を占める状況は極めて危険だ。理想的なのは、その割合を30%以下に抑えることだ。
Hプレス工業では、この原則を経営方針に掲げている。さらに「一業界一社」の原則を組み合わせて、家庭電器業界一社（売上の30%）、家具業界一社（15%）、計器業界一社（12%）、自動車業界一社（8%、将来的な成長が見込まれる）、その他の小口取引という、非常にバランスの取れた取引構成を実現している。この戦略により、同社は安定した成長を続けている。
S鉄工では、「三二方式」という独自の方針を打ち出している。これは、三つの異なる業界にまたがり、それぞれの業界で三社の得意先を持つという戦略だ。非常に興味深い考え方であり、リスク分散の観点からも効果的なアプローチと言える。
経営者に求められるのは、高収益製品に注力しつつ、市場リスクを分散させるという、一見矛盾する要求を同時に満たす経営構造を築くことだ。このバランスを取ることこそが、持続可能な成長への鍵となる。
最高の収益性を追求すれば安全性を犠牲にするリスクが生じ、一方で最高の安全性を求めれば収益性が低下する可能性がある。重要なのは、最高を目指すのではなく、高収益圏と高安全圏のバランスをうまく両立させることだ。この絶妙な調和こそが、持続的な成功を支える基盤となる。
変化に対応すること自体は考えていても、その具体的な方策を誤っている会社は少なくない。そこで、よく見られる誤りの例を挙げ、それについて考察してみることにしよう。
企業にとって、高収益製品への集中と市場でのリスク分散は、持続的な成長と安定を確保するための鍵です。しかし、このバランスは容易に崩れがちであり、特定の製品や得意先に依存しすぎると、市場の変化により深刻な影響を受ける可能性が高まります。たとえば、唯一の製品や単一市場に依存する経営では、業界全体が斜陽化するか主要顧客の方針が変わると、収益に大きな打撃が生じかねません。
以下の点がリスク分散の要となります：
- 多様な製品群と市場開拓
高収益製品を軸にしながらも、複数の市場や製品に分散することで、変動する外部環境に対して柔軟に対応できるようにする。 - 主要顧客への依存リスクの低減
収益の過半数を単一顧客に依存するのは危険です。望ましいのは、売上比率が一社あたり30％以下であることです。たとえば、Ｈプレスエ業やＳ鉄工が実施しているように、業界ごとに複数の顧客を分散して持つ方針は、安定的な成長を支えます。 - 高収益と安全性のバランス
収益性と安全性のどちらか一方に偏りすぎないようにし、高収益圏と高安全圏を両立することが重要です。こうすることで、急な市場変動にも耐えうる経営構造が築けます。
企業が成功するには、収益性だけに偏るのではなく、変化への対応力と安全性を兼ね備えた経営戦略を構築する必要があります。
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