K社は、規模の小さな不動産デベロッパーだった。石油不況の影響で業績が低迷し、売れ残った土地を抱えたまま苦境に立たされていた。K社長は、この状況を打破するために新たな事業の可能性を模索していた。
ある日、思いがけない話が舞い込んだ。内容は、驚くべき効果を持つスタミナ食品に関するものだった。高齢者でさえ性機能が飛躍的に向上するという触れ込みだ。発明者を名乗る人物に直接会い、その真偽を確かめたところ、確かにその効果があるという話だった。
その話を聞いた瞬間、K社長の頭に血がのぼった。即座にその商品の販売権を買い取り、まるで天下を取ったかのような浮かれようだった。会う人ごとにその話を自慢げに語り、夜な夜な成功を祝う前祝いと称してハシゴ酒に繰り出す日々が始まった。
この商品をどう売り出すべきか、という相談を受けた。だが、こういった「うますぎる話」には慎重に構えるのが常識だ。そこで、発明者を名乗る人物の身元や経歴をまず調べるべきだと助言した。ところが、K社長はその話をすっかり信じ込んでおり、忠告には全く耳を貸そうとしなかった。
その発明者を名乗る人物は、およそ65歳ほどの男で、長年南方のある低開発国に滞在していたと語った。そこでこのスタミナ食品を発明し、現地ではすでに販売実績があり、政府高官や有名人の間でも多くの愛用者がいるという触れ込みだった。しかし、もし本当にそんな実績があるのなら、その国ですでに事業が大々的に展開されていてもおかしくないはずだ。それにもかかわらず、そうした様子は一切見られない。
馬鹿げた話だと思い適当にあしらい、その後は放置していた。ところが、K社長から「事業計画がまとまったから見てくれ」と矢のような催促が続く。無視し続けるのも気が引けたため、仕方なく会って話を聞くことにした。K社長は意気揚々と別会社を立ち上げる構想を語り、組織図を広げてその詳細を説明し始めた。
K社長の計画では、「統合推進本部」と名付けたスタッフ組織を設け、ここに人材を集めるという。営業部は東京と大阪にそれぞれ100名規模の営業所を設置し、東日本と西日本の販売を分担する形だ。広報部はテレビやラジオ、週刊誌を使った大々的なキャンペーンを展開し、さらにカタログやチラシ、PR誌の作成・配布を担当するとのことだった。これが計画の大まかな骨子だという。
商品の製造については、すでにある製造会社と特約を結び、月間最低保証額を初年度として500万円に設定しているという。さらに、容器も20万個分を発注済みだそうだ。この計画は、一流ホテルのスイートルームを二部屋借り切り、昼夜問わず突貫で練り上げたものらしい。だが、まだ商品は一つも売れていない段階で、これほどの投資をするとは、正気の沙汰とは思えない。
これを聞いて、私は堪忍袋の緒が切れたようにK社長を一喝した。「何を夢物語のようなことを考えているんだ」と叱りつけ、まずは浮かれ切った社長の頭を冷やすことから始める必要があった。
「あなたの考え方は、まだ一つも売っていない段階で『これは絶対に売れる』という前提に立っている。それは、自分が惚れ込んだから売れると思い込んでいるだけだ。しかし、事業というものはそんなに甘いものではない。これまでデベロッパーとしてやってきたのは事実だが、それが成功したのは、単に時流にうまく乗っただけのことだ。そこに実力が伴っていたかどうかは別の話だ。」と、厳しい口調で現実を突きつけた。
「その証拠に、時流が変わった途端、今の業績は思わしくないじゃないか。過去の成功体験があるせいで、事業というものは手を出せば必ず儲かると勘違いしている。だが、そこに大きな落とし穴があるんだ。」と、これまでの実績に縛られた危険な思い込みを指摘した。
「もう一つの落とし穴は、これまで大きな金額を扱ってきたために、金の本当の価値や使い方を理解していないことだ。その証拠に、こんな計画のために一流ホテルの二部屋続きのスイートを借り切るなんて論外だ。そんな無駄遣いを続けていたら、あなたが今やろうとしている物品販売業なんて、大赤字の連続になるのは目に見えている。」と厳しく指摘した。
「それはそれとして、全く未経験の事業に初めからこんな大風呂敷を広げるとは何事だ。話としても現実味がなさすぎて、聞いていられない。そもそも、この事業はまだ一歩も始まっていない段階だということを忘れているのではないか。」と、計画の足元のなさを厳しく指摘した。
「事業というものは、実際にやってみなければ結果は分からない。商品も同じで、売ってみなければ市場の反応なんて分からないんだ。その現実をまず頭に叩き込む必要がある。」と、基本に立ち返る重要性を強調した。
「新商品を事業化しようとするなら、何よりもまず、その商品が本当に売れるのかを確かめる必要がある。そのためには、実際に売ってみるしかない。つまり試験販売だ。ただし、試験販売といっても全国規模で大々的に行う必要はない。いや、むしろそういったことは絶対に避けるべきだ。もし売れなかった場合、その損害があまりにも大きくなるからだ。」と、現実的でリスクを抑えたアプローチを提案した。
「だから、まずは小規模に売ってみるべきだ。例えば、あなたの会社の場合なら、専任者を一人か二人配置して、地元で限定的に販売を始めてみる。それなら、もし売れなかったとしても損害は最小限に抑えられる。成功の可能性を確認しながら、次のステップに進むべきだ。」と、現実的で堅実な方法を具体的に提案した。
「もし売れたなら、その時になって初めて拡販計画を立てればいい。半永久的に続く事業を目指すなら、初めの半年や一年の売上が多かろうと少なかろうと、それが事業全体にとって大きな意味を持つわけではない。だから、今のような大風呂敷の計画は一旦すべて白紙に戻し、第一歩から着実にやり直しなさい」と、念入りに説き聞かせた。
K社長は無言のまま帰っていった。それ以来、私のところへ相談に来ることはなくなった。どうやら、私の言ったことが気に入らなかったらしい。
その後、自然に耳や目に入ってくる情報といえば、テレビコマーシャルの撮影をどこそこで行ったとか、週刊誌に広告を出したのを見かけたとか、事業がうまくいかずに推進本部の人間が次々と辞めているという話ばかりだった。
数か月後、この事業は失敗に終わった。一億数千万円の損失を出したという話も伝わってきた。そして、「一倉の言うことを聞いておけばよかった」と、後悔の言葉を漏らしていたとも聞く。しかし、すべては後の祭りだった。
この実例は、極端というよりも、むしろ常軌を逸していると言える。しかし、世の中にはこれほど極端ではないにせよ、似たような考え方をする経営者が少なくない。「自分の新事業は必ず成功する」という前提で動いてしまう社長は意外に多いのだ。いくつか例を挙げてみよう。
O氏から「独立開業の計画を立てているので批判してほしい」という依頼を受けた。O氏はまだ会社勤めで、社長業の経験はなく、私の意見を求めてきたのだ。彼の計画は、書籍、文房具、そしてスポーツ・レジャー用品を組み合わせた百坪の売り場を展開し、これらの商品群の相乗効果で集客を狙うというものだった。
店舗の建物は三階建てで、一階が店舗、二階が文化教室、三階が住居という構造になっている。立地条件は住宅地で、周辺には小学校、中学校、高校が二つもあるという。この計画に対して、O氏は「まだ始めてもいないのに成功は間違いない」と言い切っていた。その根拠の薄さが気にかかるばかりだった。
「商売というのは、店舗を建てて品物を並べれば簡単に成り立つものではない。それを、全く未経験の事業でいきなり数千万円を投じて店舗を作るなんて、無謀としか言えない。少なくとも3年や5年の経験が必要だ。経験がないまま始めるのであれば、最初の3年や5年は勉強期間と割り切って取り組む覚悟がなければならない」と、O氏に冷静に諭した。
「スポーツ・レジャー用品を組み合わせて相乗効果を狙うというが、場合によっては逆にマイナスの相乗効果を生む恐れもある。未経験の事業は、一つでも十分に重荷だ。それを二つも抱えるとなれば、負担が倍増するだけでなく、運転資金が不足して品揃えが中途半端になるリスクも高い。中途半端な状態では、どちらの事業も十分に機能しなくなる可能性がある」と指摘し、計画の脆弱性を伝えた。
「二兎を追う者は一兎をも得ずというが、あなたの場合、文化教室まで含めれば三兎を追うことになる。初めからこんなに手を広げるのは無謀だ。天下のダイエーですら、創業時は大阪・千林駅前の小さな店舗一つから始まった。取り扱ったのは薬一本だけで、その薬も兄の店での経験をもとに選んだものだった。成功するには、まず一つに集中し、経験を積むことが何より重要だ。」と、焦らず堅実に進めるべきだと強く助言した。
「だから、あなたも最初は業種を一本に絞り、余計なことに気を取られず全力で取り組むべきだ。まずはその事業を軌道に乗せ、明確な見通しが立ち、多少なりとも余裕が生まれてから、新たな業種に挑戦するのが正しい順序だ。それまでは手を広げず、一つの分野に集中することが成功への近道だ。」と、着実なステップの重要性を強調した。
「次に店舗の件だが、将来の多角化を見据えて構想を立て、その中で今本当に必要な部分だけを建てるべきだ。工事が二度三度に分かれて割高になるかもしれないが、そんなことは問題ではない。どうせ建てるのだからと、当面必要もない部分まで一気に作り上げ、その維持費や資金負担が重荷となり、苦しむ例を私は数多く見てきた。一度に全てをやろうとするのは危険だ。」と、段階的な計画の必要性を訴えた。
「もう一つ、事業家として重要な心構えを伝えておきたい。それは、自分の住居については商売が軌道に乗ってから考えるべきだということだ。まだ事業を始めてもいない段階で住居を建てるのは、完全に心得違いだ」と返答した。この基本を無視して、早々に私生活の充実を優先するのは、事業の基盤を揺るがすリスクを抱えることになる。
一方、N社では水道用ステンレス継手の開発に成功した例がある。この成功は……（続きが必要な場合、具体的なストーリーを補足できます）。
「これまで使用されていた化成品のパイプは、水中に有害物質が溶け出す問題があり、多くが使用禁止となっている。その代替としてステンレスパイプが注目されており、これが将来有望な商品になる」というのがN社長の見解だった。市場の動向や環境規制を見据えたこの判断には確かに説得力があった。
試作品が完成すると、N社長はこれに勢いづき、即座に数千万円の自動機の設置を決断した。そして銀行に融資を申し込み、あっさりと「OK」を取り付けてしまった。そのスピード感には驚かされたが、慎重さに欠けるようにも思えた。
私はN社長にこう言った。「まだ一つも売れていない段階で、そんなに急いではいけない。もし売れ行きが振るわなかった場合、その大きな投資はどうするつもりだ？ 今ある機械で十分対応できるのだから、当面はその非効率さには目をつぶるべきだ。もちろん、その状態で永遠に作れと言っているわけではない。まずは市場の反応を確かめ、採算が取れる見込みが立ってから改めて投資を検討するべきだ。」と、冷静な対応を求めた。
「最初は今ある機械で我慢するだけの話だ。販売が軌道に乗り、需要が安定してから自動機を導入すればいい。このような手堅さが事業には不可欠だ。初めから一個一個に利益を出そうとして大金を投じて設備を整えると、もし売れなかった場合には取り返しのつかない損失を抱えることになる。まずはリスクを最小限に抑える戦略をとるべきだ」と、堅実な方針の重要性を強調した。
「設備投資は、販売が軌道に乗るまで絶対に行うべきではない」と、私はN社長にブレーキをかけた。その結果、このステンレス継手は現在、順調な売上を実現している。
しかし、「我が社で行う事業は必ず成功する」と思い込むのは、まさに現実を無視した「天動説」に等しい考え方だ。事業の成功は努力だけではなく、状況や市場の反応を見極め、冷静な判断を下すことで初めて実現するものだ。
確かに、「天動説」のような自己中心的な成功の思い込みは、事業がたまたま成功した場合には特に害を及ぼさないように見えるかもしれない。しかし、それをもって天動説を肯定するのは明らかな誤りだ。なぜなら、事業が失敗した場合、その打撃は計り知れないほど大きくなるからだ。成功に慢心して慎重さを欠けば、取り返しのつかない状況に陥る危険性が常に付きまとう。事業には、冷静な現実認識とリスク管理が何より重要だ。
我々は「天動説」を捨て去らなければならない。その思い込みを捨てた瞬間、社長は真の意味で開眼する。現実を冷静に見つめ、事態を正確に把握し、的確な決定を下す能力が備わるのだ。成功への道筋は、根拠のない楽観ではなく、現実に基づいた判断力と行動力の中にこそある。天動説を捨てることが、経営者としての成熟への第一歩である。
人間は本質的に自己本位な存在である。この性質を肝に銘じ、何かを決定する際や事業を進めるたびに、「自分は天動説にとらわれていないか？」と自問することが極めて重要だ。自己中心的な思い込みが判断を曇らせないよう、常に客観性を保ち、冷静に自分を省みる姿勢が、経営においても人生においても成功の鍵となる。
これにより、自社が抱える潜在的な危険を未然に回避することが可能になる。そして、社長として最優先で考えるべきは損失の回避であり、収益の増大はその次に来るものだ。この基本を忘れると、事業全体が脆弱な基盤の上に立つことになる。
初めから大々的に進め、失敗した例として、ブラジルのヤオハンのケースが挙げられる。昭和52年4月11日付の日経流通新聞の記事を通して、読者自身がこの失敗から教訓を引き出してほしい。この実例は、慎重さを欠いた経営がどれほどの代償を招くかを教えてくれるだろう。
八百半デパートのブラジル現地法人であるブラジルヤオハン（本社：サンパウロ、社長：和田一夫氏、資本金1,300万クルゼイロ＝約2億6,000万円）の積極路線が破綻した。昭和46年に開店した1号店を皮切りに、サンパウロ周辺に4店舗を展開してきたが、ブラジル経済の悪化が影響を及ぼし、同国初のショッピングセンターとして注目を集めたコンチネンタル店が業績不振に陥った。その結果、事業の継続が困難となり、戦線を大幅に縮小することとなった。
4月中にも、4店舗のうち2店舗を現地の日系企業であるモリタに売却し、残った事業で再建に取り組む方針を打ち出している。この事例は、無謀な拡大戦略がいかに大きなリスクを伴うかを象徴するものだ。ブラジル経済という不確実性の高い環境下で、慎重さを欠いた拡大路線がもたらす危険を如実に示している。
売却されるのは、コンチネンタル店とソロカバ店の2店舗であり、これらはブラジルヤオハンの全体売上高約150億円の半分を占めている。これらの店舗を買収するモリタは、食品を主体とするスーパー28店舗を展開する有力な日系小売業者である。同社はさらに、長崎屋と提携して量販店事業も展開しており、ブラジル国内での経営基盤がしっかりしている。
この売却は、ブラジルヤオハンにとって事業縮小と再建への第一歩となるが、売上の大部分を占める主要店舗を手放すことによる影響は甚大だ。この決断は、積極的すぎた拡大戦略の反省を踏まえたものといえるが、その代償の大きさは否めない。
ブラジルヤオハンの経営不振について、和田一夫社長は次のように語っている。「コンチネンタル店への過大投資が最大の痛手だった。銀行からの借入金は約10億円だが、金利が年80％と異常に高く、資金繰りが立ち行かなくなった。」
昭和51年1月に開店したコンチネンタル店は、売り場面積が1万平方メートルを超える大型ショッピングセンターとして注目を集めた。当初は月商約4億円を見込んでいたが、ブラジル経済の極度の物価上昇により、主力である百貨店部門の売上が低迷。実際の売上は当初予想を30％以上下回り、計画が大きく狂った。過大な投資と過剰な期待が招いた経営不振の典型例といえる。
経営再建策として、ブラジルヤオハンはコンチネンタル店の百貨店部門を閉鎖し、食品を主体とするスーパー事業に集中するために、既存の4店舗を見直し、チェーン本部を確立する計画を立てていた。しかし、コンチネンタル店への過大投資が金利負担として重くのしかかり、急速に収益を圧迫した。
負債は20億円以上に達し、土地売却益で何とか資金繰りを維持している状況だが、抜本的な再建策なしには回復は見込めなかった。このような状況に追い込まれたのは、初期段階での慎重さを欠き、無理な拡大戦略に踏み込んだことが原因といえる。結果として、再建には大規模な事業縮小や体制の見直しといった「大手術」が避けられない状況となった。
ただ、現地では「一部店舗の売却程度で、この経営危機を果たして乗り切れるのか。最終的には全事業を手放さざるを得ないのではないか」という見方が強く、今回の再建策が経営悪化を克服できるかどうかは極めて不透明な状況だった。この事例は、拡大路線を無計画に進めた結果の厳しい現実を浮き彫りにしている。
こうした教訓を踏まえるにあたり、次の「石橋を叩いて渡れ」という基本姿勢がいかに重要かを考えていただきたい。事業においては、慎重さを欠かさず、リスクを徹底的に見極めたうえで一歩ずつ進むことが成功の鍵となる。
新規事業を立ち上げる際、特に初めて取り組む分野では、慎重な進め方が求められます。以下のポイントを意識し、大きなリスクを回避しつつ確実に進めることが大切です。
1. 事前の過信を避ける
- K社の例のように、まだ一度も市場に出したことがない商品に対して「必ず売れる」と信じ込むのは非常に危険です。まずは冷静に商品の実力を評価し、発明者やその経歴を確認し、製品の信頼性や市場性を確認することが重要です。
2. 小規模な試験販売を行う
- 新商品は初めから全国規模で展開せず、まず地元や限られた地域で小規模に売り出して反応を見ます。こうすることで、売れ行きが悪かった場合でも損失を最小限に抑えることができます。
- 試験販売で実際の需要を把握し、手応えがあれば拡販計画を立てるといった手堅い戦略が、持続的な収益を生むための確実な第一歩です。
3. 初期投資は最小限に
- まだ実績のない事業に大規模な投資を行うのは避けるべきです。N社の例のように、初期段階では手持ちの機械で試作を行い、売上が安定してきてから本格的な設備投資を検討するのが賢明です。先走っての投資は、売れ行き不振の場合に致命的な打撃をもたらす可能性があります。
4. 過大な期待は禁物
- 「必ず成功する」という思い込みは危険であり、冷静な視点を失う原因になります。商売においては常にリスクが伴い、何が起こるかわからないため、成功を確約することはできません。事業が軌道に乗るまでの初期段階では、損失を抑えつつ着実に進める姿勢が不可欠です。
5. 「石橋を叩いて渡る」精神
- 石橋を叩くように慎重に進めることで、大きなリスクを避け、安定した収益基盤を築くことが可能です。ブラジルヤオハンの事例にあるように、過剰な投資は一度つまずくと大きな負債となり、事業を圧迫します。事業の初期には、まず足元を固め、確実な成長を目指すべきです。
新しい事業は常に挑戦であり、慎重さと段階的な拡大が成功の鍵となります。
コメント