C社は缶詰の製造を手がける企業だ。長い間、過当競争による収益の悪化が続き赤字に陥っていたが、新商品を投入したことでようやく黒字化を果たしたばかりだった。
前期の実績は〈第45表〉の実績欄に示されている通りだ。この業界は付加価値率が低く、C社のそれも33％にとどまっている。営業外費用が多いのは、過去の赤字が原因となる後遺症によるものだ。
実績から見える弱点は、明らかに営業力の不足だ。もっと正確に言えば、C社長が掲げる生産第一主義やコスト第一主義が招いた営業の軽視が根本原因だ。その証拠に、セールスマンの数はわずか5名しかおらず、一人あたりの売上高は約1億7千万円に達している。この状況では、まともな販売活動を展開するのは到底不可能だ。（こうしたタイプの企業は小規模企業に多く見られ、それが成長や業績向上を妨げる要因となっている。）
聞いてみれば案の定、セールスマンたちは問屋回りだけで手一杯の状況だった。生産能力にはまだ余裕があるのだから、販売促進を強化して業績を向上させるべきだと考えた。そこでC社長に提案を持ちかけた。「たまに問屋を訪問するだけでは、売上の伸びは期待できない。販売促進を実現するには『蛇口作戦』が不可欠だ」（蛇口作戦の詳細については「販売戦略篇」を参照）。
そこで提案したのは、一人のセールスマンを専任で蛇口作戦に投入し、その効果を検証することだ。この取り組みを「市場実験」と呼ぶ。蛇口作戦の実行により、問屋回りに空白が生じることは避けられないが、これは他の4名が訪問回数を3割増やすことで補う計画だ、と説明した。
約3カ月後、実験地域の売上は3倍に跳ね上がった。もともとの売上が低かったことも要因だが、それでも専任セールスマンを配置して十分おつりがくるほどの成果だった。
私は社長に対し、セールスマンを2〜3名増員し、蛇口作戦の対象地域を拡大することを早急に進めるよう勧めた。しかし、C社長の返答はこうだった。「現在、セールスマン一人あたりが約1億7千万円を売り上げ、ようやくわずかな利益を確保している状況だ。この状態でセールスマンを増員しても、一人あたり1億7千万円の売上増加はとても期待できない。だから増員は無理だ」というのだ。
ここにC社長の大きな思い違いがあった。私は「それは誤解です。増員したセールスマンは、わずかな売上の達成で十分にコストを回収できます。この点を具体的に検討してみましょう」と提案し、セールスマン2名増員時の増分計算を行った。その結果を〈第45表〉の増分計算試算表としてまとめ、C社長に提示したのだ。
まず、増員にかかる費用を算出するため、セールスマン一人当たりの年間人件費を尋ねたところ、C社長は200万円と答えた。やや低い印象を受けたが、社長の提示した数字をそのまま使用することにした。また、2名のセールスマンに必要な販売費を計算してもらったところ、自動車1台を割り当てても一人当たり年間150万円で済むとのことだった。そこで、余裕を持たせて一人当たり200万円、計400万円を販売費として計上した。結果として、人件費と同額の販促費を見込む形になったが、この程度の予算を見込めばまず問題ないと判断した。
次に、売上増加に伴う付加価値の増加を試算する際、慎重を期して増分費用の5割増し、すなわち1,200万円という控えめな額を設定した。この付加価値増加を達成するために必要な売上高は、3,600万円となる。増員によるそれぞれの増分を合計し、それを実績と比較する形で分析を進めた。その結果を、〈第45表〉の下部にある「一人当たり」の欄にまとめた。この比較により、増員が十分に採算の取れる施策であることが示された。
試算の結果、経常利益率は4.3％に上昇することが確認された。また、社員一人当たりの売上高、付加価値、経常利益のすべてが向上する。一方で、セールスマン一人当たりの指標を見ると、売上高、付加価値、経常利益のすべてが低下する結果となった。これは、セールスマンの増員による分母の拡大が原因だが、全体の業績向上という観点では問題にはならない。むしろ、増員による収益改善効果が明確に表れたと言える。
試算の結果、増員したセールスマン一人あたりの年間売上高は1,800万円、月に換算するとたった150万円の売上で、会社全体の業績が向上することが明らかになった。これは、C社長にとって予想外の結論だった。これまでセールスマン一人当たりの高い売上目標が必要だと考えていたC社長にとって、増員がもたらすコストと売上のバランスが意外にも現実的であることが示されたのだ。
この結果は、間違いではなく確かなものだ。C社長に売上高の実現可能性を確認したところ、「どんなに悪くても、その2倍程度の売上は達成できる」という自信ある答えが返ってきた。それならば、この試算表で示された以上の業績向上が十分に期待できる。セールスマン一人あたりの指標が下がったとしても、それはまったく問題にすらならない。重要なのは、会社全体の利益が確実に向上することであり、セールスマンの増員は間違いなく正しい判断だといえる。
セールスマン一人当たりの数字にこだわり、会社全体の利益や成長を見逃すのは、根本的に誤った考え方だ。企業経営の本質は、全体のパフォーマンスを向上させることにあり、そのためには増分計算を活用するのが最も簡単で効果的な方法だ。増分計算によって、増員が全体の業績にどれほど貢献するかを明確に把握できる。このように、経営判断は局所的な数字ではなく、全体を俯瞰する視点で行うべきである。
中小企業の多くは、深刻な販売力不足、もしくはそれに近い状態に陥っている。こうした状況では、セールスマンを増員し、蛇口作戦のような戦略を展開することで、業績向上の可能性が大いに広がる。特に重要なのは、増員したセールスマンが、一人当たりで人件費の3倍に相当する付加価値を生み出せれば、会社にとって損失になることは絶対にないという点だ。むしろ、それは利益を確実に増大させる健全な投資と言える。
セールスマンの増員は、確実に何らかの形で業績向上につながる施策だ。そのリスクは極めて低く、一方で業績向上の可能性は非常に高い。この点をしっかりと理解し、自信を持って増員に踏み切るべきである。適切な戦略と実行によって、増員は単なるコストではなく、企業の成長を促進する大きな一歩となる。
セールスマンの増員が安全で高い可能性を持つのに対し、製造部門や管理部門の増員には常に大きなリスクが伴うことを忘れてはならない。その理由は、これらの部門の増員が損益分岐点を押し上げ、売上高が少しでも減少すれば、すぐに赤字に転落するリスクを孕んでいるからだ。つまり、製造や管理の増員は慎重な判断が求められる一方で、販売部門への投資は比較的リスクが低く、効果が期待できる施策であることを認識する必要がある。
それにも関わらず、多くの中小企業の社長は、リスクの高い製造部門や管理部門の増員には比較的抵抗なく踏み切る一方で、リスクが低く効果が期待できるセールスマンの増員には慎重すぎる傾向がある。このような判断は、経営全体を俯瞰する視点の欠如や、販売部門の重要性を十分に理解していないことに起因していると言える。結果として、企業成長のチャンスを逃してしまうことも少なくない。
C社のケースでは、セールスマンを増員することで、会社の経常利益や業績向上が可能であることが明らかになりました。このケースの分析から、セールスマン増員の効果について以下に解説します。
増員による利益効果
- 人件費と販売費：
- セールスマン2名を増員し、一人当たりの年間人件費を200万円、販売促進費を200万円と設定した場合、合計で400万円の増分費用がかかります。
- 売上増加と付加価値増加：
- 増分費用の1.5倍の付加価値増加（1,200万円）を期待すると、必要な売上高は3,600万円になります。
- C社の業績を考慮すると、セールスマン一人当たり月に150万円程度の売上増加で会社の経常利益率が上昇し、業績向上が期待できることが確認されました。
- 増員後の収益性：
- 経常利益率が4.3％に上昇し、会社全体として業績が向上します。一方で、セールスマン一人当たりの売上や利益は低下しても、会社全体の利益が改善されることが確認できました。
セールスマン増員のメリット
- 低リスク・高効果：
- セールスマンの増員は、製造や管理部門の増員と異なり、損益分岐点の上昇を大きく引き起こさず、わずかな売上増加で大きな利益効果をもたらします。
- 販売力強化の重要性：
- 中小企業では特に販売力不足が課題となりがちです。増員により営業力を強化し、地域を拡大して販売を促進することで、会社全体の収益を伸ばせる可能性があります。
- 柔軟な業績改善：
- セールスマン一人当たりの売上目標は、会社全体の業績改善のために必ずしも高水準である必要はありません。人件費の3倍の付加価値を達成できれば、増員が十分に利益につながります。
結論
セールスマン増員は、特に販売力が不足している中小企業において、リスクが低く効果が大きい戦略です。セールスマン一人当たりの売上高にこだわらず、会社全体の利益と収益性の向上を目的に増員を検討することで、経営の安定と成長が期待できます。
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