開拓営業は社長の役割である

日本航空電子は、昭和28年に沼本実が設立した企業だ。創業当初、社長を含めてたった3人でスタートし、日本電気の事務所の一角を間借りして活動を始めた。工場も設備もなく、従業員もいない状態からの船出だった。

沼本社長は極東空軍の立川基地に足を運び、雨の日も風の日も一年間欠かさず通い続けて修理品の受注活動を行った。この当時について、沼本社長自身は「あるのは熱意と根性だけだった」と振り返っている。

その熱意に圧倒されたのか、相手の係官はとうとう音を上げ、一計を案じて沼本社長を閉め出す策を講じた。その策とは、一個のトランスを修理することだった。そのトランスは新しい樹脂で固められており、内部が故障している厄介な代物だった。日本中の大企業を持ち回っても修理できなかったと評判の、手の施しようがない難物だった。

沼本社長は持ち前の熱意でこの難題に挑み、ついに樹脂を溶かして修理に成功した。しかし、元通りに固めるための樹脂が日本国内には存在しなかった。そこで立川基地の係官に頼み込み、アメリカから取り寄せてもらうよう依頼した。これには係官も驚かされると同時に、沼本社長の情熱にすっかり心を奪われてしまった。結果として、樹脂を取り寄せてもらえるだけでなく、重要な製造技術書までも貸してもらうことができた。

このときの受注価格はわずか5ドルだった。しかし、この経験が転機となる。係官の口コミのおかげで責任者との面会が実現し、最終的に極東空軍の修理およびオーバーホールの年度契約を勝ち取ることに成功した。

この仕事を基盤に、コネクターの製造がスタートした。その製造は、アメリカ最大のプラグメーカーであるキャノン社との技術提携によるものだった。この提携が実現した背景には、極東空軍が日本航空電子に絶対的な信頼を寄せ、側面から支援してくれたことが大きく影響している。

昭和34年、日本航空電子はハネウェル社とのジャイロ技術提携を目指した。当時、従業員が200人にも満たない小規模な企業が、従業員5万人を抱える巨大企業を提携相手として狙いを定めたのだ。

沼本社長は自らアメリカに渡り、ハネウェル社に技術提携を直談判した。しかし、その時点で既に日本の大企業13社が提携を申し入れており、競争は熾烈を極めていた。

ハネウェル社の社長と対面した際、先方からの質問は「あなたの経営理念は何ですか」「あなたの人生哲学はどうですか」といった内容に集中していた。驚くことに、会社の規模や受注能力に関する具体的な質問は一切なかったという。

「月とスッポンで話にならない」と思いながらも、ダメ元で工場見学をさせてもらい、それを土産に日本へ帰ろうとしていた沼本社長。しかし、帰国前にあいさつのためハネウェル社の社長を訪問したところ、状況は一変した。社長はその場で国際部長を呼び、「現在、日本の13社が交渉に来ているが、ハネウェル社は日本航空電子工業とのみライセンス交渉を進める。他社には断りを入れてくれ」と指示を出したのだ。

この決定に沼本社長が驚いたのはもちろんのこと、呼び出された国際部長も仰天した。国際部長は「日本航空電子なんて会社は聞いたことがない」と猛反対し、その場は一時騒然となった。

しかし、ハネウェル社の社長はこう言い放った。「私も日本航空電子という会社は知らない。しかし、このヌモトという男を知っている。ライセンスを与えるのは日本航空電子ではなく、この男だ。会社というものは社長で決まるのだ」。その言葉には揺るぎない信念が込められていた。

会社の成否は社長次第――日本航空電子の発展は、まさに沼本社長の存在そのものにかかっていた。会社の発展を支える最大の要素は、優れた商品と優れた顧客だ。しかし、それらを開拓するのは他でもない、社長の責務である。沼本社長は、その役割を自らの情熱と行動で体現し、会社を成長へと導いたのだ。

企業の運命を決定づける最重要事項だからこそ、社長自らが担うべき責任だ。この責務を社員に任せてしまうのは、明らかに社長としての重大な怠慢に他ならない。しかし、こうした基本的な認識を持たない社長があまりにも多いのが現実だ。

そのような社長にぜひ伝えたいのは、「あなたの会社の主要な得意先を一体誰が開拓したのか、今一度振り返ってほしい」ということだ。そこにこそ、社長としての責任と役割が明確に浮かび上がるはずだ。

社員が重要な得意先を開拓するケースなど、極めて稀な例外に過ぎない。仮に、社運を左右するほどの重要得意先を自力で開拓できるような人材がいたとすれば、そういう人物はすでに独立して自らの事業を立ち上げているはずだ。現実問題として、そんな人材が社員として社内に留まっている可能性はほぼないと言ってよい。

社長は「人材待望論」という空虚な幻想を捨て去り、自ら先頭に立って優れた得意先や新たな事業の開拓に取り組むべきだ。そうして初めて、事業は発展し、優れた業績が現実のものとなる。この基本を理解しない限り、会社はいつまでたっても低迷から抜け出せず、ボロ会社のままであるという現実を認識すべきだ。

優れた会社の社長は、自ら先頭に立ち、努力を惜しまず奮闘する。一方で、ボロ会社の社長は自ら行動することなく、社員の能力や熱意に頼るだけだ。そして、その期待が裏切られると、責任を社員に押し付け批判することしかしない。こうした姿勢の社長に、事業経営を担う資格はないと言える。

開拓営業は社長の役割である

日本航空電子工業の創業者・沼本実氏の実例は、開拓営業が社長自らの使命であることを証明するものです。創立当初、何の設備も持たなかった沼本社長は、毎日立川基地に通い詰め、修理品の受注活動に従事しました。彼の情熱と根性に触れた米軍関係者が、技術的に難易度の高い修理品を依頼してくれたことが転機となり、受注契約を得ることができました。このようにして、日本航空電子は成長の基盤を築いていったのです。

沼本社長の開拓精神は、その後のハネウェル社との提携交渉でも発揮されました。日本の多くの大企業が既に提携交渉に名乗りを上げていた中で、ハネウェル社の社長は沼本氏の人柄や経営哲学に惚れ込み、彼を信頼して提携を決定しました。この決断は「会社は社長で決まる」という言葉に表される通り、社長自らの信念と行動力が企業の運命を左右することを如実に示しています。

企業の発展において最も重要な要素は、優れた商品や得意先の開拓です。これは、企業の命運を握る最重要な仕事であり、社長が直接取り組むべき課題です。この責務を他の社員に任せることは、社長の重大な怠慢と言えるでしょう。

社長が自ら動くことの重要性

社運を左右する重要な得意先の開拓は、多くの場合、社長が自ら行ってこそ実現します。社員が開拓した重要得意先は例外中の例外であり、そうした人材がいれば独立して事業を始めることがほとんどです。だからこそ、社長は「人材待望論」という空しい理論に頼らず、自ら優れた得意先の開拓に動くべきです。

経営における覚悟と責任

優れた社長は、何も社員に期待することなく、自ら先頭に立って奮闘します。一方、業績が上がらない原因を社員の責任にするだけの社長は、経営者としての資格に欠けます。事業の開拓と成長を担うのは社長自身であり、その覚悟と責任があってこそ、企業は発展への道を進むのです。

結論として、事業の発展には、社長自らが先頭に立って開拓営業に励むことが不可欠です。