市場戦略の地域を選定する際に、まず重視すべきポイントは、自分たちの力だけで必要なシェアを確保できる地域に絞ることだ。この原則を無視すれば、無駄な損失が膨らむだけで、実際の成果はほとんど得られないという事実を肝に銘じておく必要がある。
この原則を守る限り、軽率な「拡大主義」に走ることはないはずだ。不用意に規模を広げようとする行動は、結局のところ何も得られないまま終わる危険性が高い。
M社は北陸三県で圧倒的なシェアを誇り、その占有率はおそらく40％に達する有力な業者だった。数年前、M社は長年の目標であった東京エリアへの進出を果たした。しかし、競争の激しい市場に足を踏み入れたことで、多くの優秀な人材と巨額の販売促進費を投入せざるを得ない状況となった。
その結果、地元への対応が疎かになり、長年かけて築き上げてきた基盤を他社に奪われてしまった。これにより、M社は北陸三県での占有率を大幅に失う事態に陥った。
その事態に気づいたときには、既に東京地区から手を引くわけにもいかず、「打つべき手があっても打てない」という窮地に追い込まれてしまった。
せっかく築き上げた占有率を、不用意な拡大主義によって失うとは、実に惜しい話だ。自分たちの実力を正しく理解せず、市場占有率の基本原則を軽視したことが招いた失敗に他ならない。
では、「自らの力の限界」を踏まえた上で、具体的にはどのような着眼によって戦略地域を選定したらいいのだろうか。
まず重要なのは、「激戦地を避ける」ことだ。激戦地とは、主に経済や行政の中心地を指す。このような地域は「需要が多い」ために魅力的に映り、需要が多ければ売上も上がると考えた業者がこぞって参入を目指す。その結果、百の需要に対して二百もの供給が集中するような過剰供給の状態が生まれ、必然的に激しい競争が繰り広げられる場所となるのだ。
ほとんどの企業が真っ先にこれらの都市に支店や営業所を構えようとする。その際、自らの実力や資源の限界を振り返ることはほとんどない。そして、その結果として多くの企業が期待するような成果を得られずに苦戦を強いられているのが現実だ。
市場占有率の原理を理解していれば、市場規模の大きさに惑わされ、このような無謀な行動を取らずに済む。限られた自社の資源を最大限に活用し、効果的な成果を上げるための第一歩は、何よりも激戦地を避けることである。
次に重要なのは、「占有率の高い地域をさらに伸ばす」ことだ。占有率が高いというのは、すなわち「自社の強みが発揮されている地域」ということである。こうした地域をさらに強化することは比較的容易だ。少ない追加資源で大きな成果を得られるだけでなく、地域内での存在感を高め、基盤をさらに強固なものにする効果があるからだ。
ランチェスター理論に基づけば、自社がトップの占有率を持ち、他社が互いに大差のない「ドングリの背くらべ」の状態にある地域こそ、最も戦いやすい場となる。いわゆる「弱い者いじめ」に近い形だが、効率的に成果を上げる戦略として理にかなっている。このような地域では、他社の抵抗を最小限に抑えながら、自社が主導的な占有率である40％をいち早く確保することが優先課題となる。
しかし、多くの経営者は占有率の高い地域には十分な力を入れず、むしろ占有率の低い地域を優先して強化しようとする傾向がある。これは一体どういうことだろうか。おそらく、「これまで力を入れてこなかった地域だから、そこに注力すれば売上を伸ばせる余地がある」と考えるからだろう。だが、この思い込みは往々にして現実を無視しており、結果的にリソースを無駄にすることが多い。
しかし、多くの経営者は占有率の高い地域には十分な力を入れず、むしろ占有率の低い地域を優先して強化しようとする傾向がある。これは一体どういうことだろうか。おそらく、「これまで力を入れてこなかった地域だから、そこに注力すれば売上を伸ばせる余地がある」と考えるからだろう。だが、この思い込みは往々にして現実を無視しており、結果的にリソースを無駄にすることが多い。
この考え方自体、まったく理解できないわけではない。しかし、それは「競争市場」の存在を忘れた、一種の「一人よがり」に過ぎない。他社が同じくその地域に力を入れていない状況であれば、自社が注力することで一定の売上増は期待できるかもしれない。だが、この仮定が成立するのは、競争がほとんどない場合に限られる。現実には、多くの場合、他社も同じように市場拡大を狙って動くため、想定通りの成果を得ることは難しい。
しかし、実際にはこうした地域では、既に他社が高い占有率を握っている場合がほとんどだ。そこに戦いを挑むことは、強敵との消耗戦に突入することを意味する。たとえ資源を投入して多少の成果を上げることができたとしても、投入した労力やコストに見合わないケースが大半だ。結果的に、いたずらに貴重な資源を浪費することになり、他の有望な地域にリソースを振り向ける機会を失ってしまう。
そもそも、いろいろな理由で後回しになった地域には、それ相応の理由がある。つまり、その地域は最もやりにくく、効果を上げるのが難しい場所だからこそ、これまで優先度が低かったのだ。過去の判断を無視して、そうした地域に新たに注力するのは、冷静な市場分析を欠いた行動と言わざるを得ない。
その「最もやりにくい地域」に、都合がついたからといって、より「やりやすい地域」を後回しにして力を注ぐのは、明らかに非合理的だ。効率よく成果を上げられる可能性の高い地域を優先するのが当然であり、やりにくい地域にリソースを浪費するのは、戦略的な判断として誤りと言わざるを得ない。
もっと「やりやすく効果が上がる地域」を優先するのが正しい選択だ。特に、占有率が高い地域ほど戦いが有利であり、効率よく成果を上げることができる。したがって、まずはやりやすい地域に力を注ぎ、確実に効果を上げることが最も合理的であり、長期的な競争力強化にもつながる。
第二には、「占有率は低くともやり易い地域を攻める」ということである。これにはいろいろある。
○ 地元はやりやすい
同郷意識が強く、親戚や知人が多い上に、コネが作りやすく事情にも精通している。距離的な利点も加わり、好条件が揃っている。「地の利」を活かさない理由はない。
○ 草刈場はやりやすい
草刈場では、誰が取っても深刻に気にされず、お互いに取り合う状況が常態化している。これが競争の「盲点」となり、攻めやすいポイントとなる。
○ 不便なところはやりやすい
山陰地方などは典型的な例であり、筆者はこれを「シンデレラ・テリトリー」と呼ぶ。高知県や大分県も同様で、競争が少なく手を付けやすい地域である。
○ 「独占的業者」のいる地域は、やりやすい場合もある
通常、独占的業者がいる地域は「やりにくい」とされる。特にその業者の地元では食い込むのが難しく、手を引くのが賢明な判断となる場合が多い。
しかし、注意深く観察すると、食い込みやすい地域が存在する場合もある。独占的であるがゆえに他社が参入を諦め、競争がほとんどないことで、顧客サービスが疎かになり、不満が蓄積している地域だ。このような視点で市場全体を俯瞰し、自社の市場戦略の基本構想を構築していくことが重要である。
それは、以下のような具体的な手順で進めるべきである。
- 三年から五年の市場戦略地域を選定する
戦略地域を短期的な視点ではなく、中長期的な視野で計画的に選定する。 - 優先順位を決める
市場を「第一次地域」「第二次地域」「第二次以降の地域」のように区分し、攻める順序を明確にする。 - 第一次地域の目標占有率を設定する
初期に注力する地域で、具体的な占有率目標（例：40％）を明確にし、進捗を測定可能にする。 - 進出タイミングを決定する
第一次地域が一定の占有率（例：25％）に達した段階で、次の地域への進出を開始するなど、明確な条件を設定する。 - 戦略展開に必要な資源の投入計画を立てる
人材、物資、資金、時間といったリソースをどれだけ投入するかを事前に計画する。 - 商品の供給体制を整備する
戦略地域への安定的な供給が可能な体制を構築し、市場への影響力を強化する。
これらの手順を徹底することで、計画的かつ効率的な市場戦略が展開可能となる。
右のような基本構想を立てるといっても、それは完全に新規の市場に対して行うわけではない。まず適用すべきは、既に自社が進出している地域である。これを基盤として、市場の状況を見直し、戦略を練り直すことになる。つまり、実態としては「市場再整備」を目的とした取り組みだということだ。
新しい市場戦略の視点で既存の市場を見直すと、想像以上に荒れ果てた状態に驚かされることがある。その荒廃した市場を再整備し、効率的に資源を投入して、稔り豊かな沃野へと作り変えていくことが、戦略の本質である。
市場戦略地域の選定において、最も重要なのは、自社のリソースや力を正しく評価し、効果的に活用できる地域を選ぶことです。このためには、無闇に市場を拡大しようとするのではなく、戦略的に必要な地域を選定し、占有率を確保できる場所に焦点を当てることが求められます。具体的な戦略を展開するための考慮すべきポイントを以下に整理します。
1. 激戦地を避ける
激戦地は、需要が多く競争も激しくなるため、資源を無駄に消耗しがちです。例えば、東京や大阪、名古屋といった大都市では、競争が過熱し、既存のプレーヤーが強固な地盤を持っているため、他社との戦いは非常に困難です。これらの地域で勝つためには、相当な資金と戦力が必要ですが、同時に収益があがらないリスクも高くなります。
したがって、戦略的に新規進出する際は、過度な拡大を避け、手堅く戦える地域を選ぶことが大切です。競争の少ない地域や、需要が一定規模以上あるが競争が少ない地域にフォーカスすることで、少ないリソースで効果的に占有率を高めることが可能です。
2. 占有率の高い地域を強化する
既に占有率の高い地域に焦点を絞り、その地域でさらに占有率を高めることが戦略的に有効です。占有率が高いということは、その地域で強い基盤ができており、リソースを投入することで、比較的少ない投資でさらに強化できる可能性が高いです。
例えば、M社が北陸三県で成功していたように、占有率が高い地域で「強化戦略」をとることは、効率的かつ成果を出しやすい方法です。まずは強みを持つ地域をさらに強化し、その後、他の地域への拡大を検討することが理想的なアプローチです。
3. 占有率が低い地域でもやりやすい市場を選定する
占有率が低い地域でも、「やりやすい地域」は存在します。これには以下のような理由があります。
- 地元であれば有利：地元地域であれば、知人や親せき、地域ネットワークを活かしやすく、リソースを効率的に使える可能性が高いです。
- 草刈場がある地域：草刈場とは、競争が少ない分野や、他社が目をつけていない場所を意味します。このような地域では、強力な競争相手が少なく、自社の占有率を高めるチャンスがあります。
- 不便な地域：山陰地方や高知県、大分県など、不便な場所では競争が少なく、他社が手を出さない場合があります。このような地域でも、ニッチ市場として占有率を高めることができます。
4. 市場戦略地域の選定基準
市場戦略を展開するためには、以下のような基準を元に地域選定を行います。
- 地域ごとの優先順位：市場全体を一気にターゲットにするのではなく、まずは「第一次地域」として、特定の地域で強みを発揮し、その後「第二次地域」へと進む段階的なアプローチを取ります。
- 占有率目標の設定：選定した地域ごとに目標占有率を設定し、その達成を目指します。例えば、第一次地域で40%の占有率を目指し、その後、第二次地域へと進出します。
- 投入資源の確定：どれくらいのリソース（人、物、金、時間）を投入するのかを決定し、それに見合った戦略を立てます。
- 供給体制の整備：地域戦略を成功させるためには、商品の供給体制がしっかり整っていることが必要です。効率的な供給体制を確保することが、占有率を高める鍵となります。
5. 市場再整備
既存の市場に対して、新しい戦略を適用して再整備を行うことも重要です。多くの市場は、放置されていたり、競争が過度に激化していることがあるため、それを整備し直すことで、新たな機会が生まれます。
このように、市場戦略地域を選定し、占有率の目標を設定する際には、単に大きな市場を選ぶのではなく、自社の力に見合った地域で効率的に戦略を進めることが必要です。市場占有率を高めるためには、計画的に、かつ段階的に地域を選び、確実に成果を上げていくアプローチが求められます。
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