運転資金の管理は企業経営において非常に重要な要素だ。特に、社長が資金繰りを一手に引き受けることが多いため、その効率的な管理が経営の健全性に大きな影響を与える。
運転資金は日々の経営活動に直結し、その管理がうまくいけば、企業は安定した運営を実現できる。この記事では、運転資金の管理方法に焦点を当て、目標設定や部門別の管理手法、与信管理、デッド・ストックの削減方法などを具体的に紹介する。
これらを実行することで、資金繰りの不安を軽減し、効率的な経営が可能になる。
運転資金管理の重要性と課題
運転資金の性質と問題点
運転資金は、経営者にとって永遠の悩みの種だ。
固定資金は、その性質上、必要なタイミングや金額が比較的明確だが、運転資金は絶えず変動し、その全貌を把握するのが難しい。
※固定資金の管理については、こちらの記事で解説している。
しかも、たいていの場合、支出が増える一方で収入が減る方向に動いているように思える。
そのため、資金不足の不安が常につきまとい、気が休まらないのだ。正直なところ、運転資金の問題さえ解消できれば、経営者の苦労は半減するのではないかと思えてならない。
資金繰りに対して、社員はほとんど無関心で、経理担当者ですら不足額を報告するだけで終わるのが一般的な現状だ。
結局、社長が孤軍奮闘し、すべてを背負い込むことになる。この状況を打破し、社員にも資金繰りの意識を持たせ、管理に関与させたいと考えるのが社長の本音だ。しかし、それを実現するにはどのような方法があるのだろうか。
運転資金管理の目標設定と部門別アプローチ
目標バランスシートの活用
ここで登場するのが目標バランスシートだ。これを利用して、期末の目標を具体化する。
運転資金の主要な使途である受取手形、売掛金、棚卸資産の目標値を設定し、それを「運転資金残高目標」として各部門に割り当てる。
運転資金の主要な項目である受取手形、売掛金、棚卸資産について、月商対比で残高目標を設定し、部門ごとに割り振ります。売上が増減するにつれ、これらの残高も変動するため、月商に対する比率で目標を設け、部門ごとに調整します。
この取り組みによって、部門ごとの具体的な責任と目標が明確になり、全社的に資金繰りへの意識が高まるはずだ。「第20表」は、そのためのフォーマットとして使用されるものである。
この表で重要なのは、残高目標を金額ではなく「月商対比率」で設定する点だ。理由は明確で、月々の売上高は一定ではなく変動するからだ。
それに伴い、売掛金やその他の残高も変化するのが当然の姿だ。売上が多ければ売掛金が増えるのは自然な流れであり、逆に売上が少なければ売掛金も減るのが理屈に合う。これを絶対額で目標設定し、「多い」「少ない」と議論するのは、状況を正しく捉えていない誤ったアプローチと言える。
回転率を基にした適切な評価方法
正確な評価を行うためには、回転率を指標として用いるのが適切だ。回転率という物差しを目標に据えることで、売上高の変動に応じた適切な目標金額を算出することができる。このようにして得られる変動目標を実績と比較することで、売掛金や棚卸資産の状況を正しく判定することが可能になる。固定的な数値ではなく、動的な指標を活用することで、より実態に即した評価が実現するのだ。
ただし、回転率をそのまま目標にすると、計算が複雑になり実用性が低くなる。そのため、回転率を「月商の何カ月分」という形に置き換えて表現する。この方法なら、誰にでも直感的に理解しやすくなり、計算や管理も格段に簡単になる。シンプルな指標に変換することで、現場での活用度を高め、運用のハードルを下げることができる。
例えば、目標バランスシートで売掛金回転率の目標が8回転と設定されている場合、これは12カ月で8回転することを意味する。これを「月商の1.5カ月分」と表現し直す。この方法なら、月々の売上高実績に1.5を掛けるだけで、その月の売上高に対応した売掛金の目標金額を簡単に計算できる。売上高が変動しても、それに応じた適切な目標を瞬時に導き出せるため、実務での活用が格段に効率的になる。
「第20表」に話を戻そう。一番下の行には、会社全体の目標を記入する。そしてその上には、各部門ごとの目標を記載する構成とする。部門ごとの目標は、それぞれの部門が置かれている状況や特性に応じて設定されるため、全社目標とは異なる数値となる場合があるのは当然のことだ。このように全社目標と部門別目標を明確に区分することで、全体の調和を保ちながら、各部門の実情に合った管理が可能となる。
こうして、各部門には具体的な目標が設定され、部門の責任者はこれを基準として自らの活動を管理する指針とする。責任者は毎月、部門の実績をこの基準に照らしてチェックし、その結果を社長に報告する。このように明確な目標が共有されていれば、各部門が基準に沿った運営をしている限り、運転資金に関して社長や経理からあれこれ指摘されることもなくなる。これにより、部門の自律性が向上し、全社的な資金管理がスムーズに進む環境が整う。
与信管理
得意先への与信限度設定
得意先への与信管理は、売掛金と受取手形の合計額で限度を設定することが重要です。月次で限度額を超過している顧客には注意し、3か月以上の継続的な超過がある場合は調査を行います。
ここで重要なのが「与信管理」の考え方だ。与信とは、得意先に対して提供する信用のことであり、具体的には売掛金や受取手形を指す。得意先に信用がなければ、現金取引をすることになるため、信用供与の有無が商取引の形態を大きく左右する。
一般的には、得意先ごとの信用度を評価し、それに応じて「売掛金の限度額」を設定する。この限度額は、過剰な信用供与によるリスクを防ぎつつ、適切な範囲で取引を継続するための基準となる。与信管理を適切に行うことで、取引先との関係性を維持しながら、資金回収のリスクを最小限に抑えることができる。
これでも十分実務的だが、さらに一歩踏み込み、売掛金と受取手形の合計額に対しても限度額を設定して管理するべきだ。この方法なら、個別の得意先ごとの与信限度額を超えたとしても、全体としての信用供与額が過剰にならないようコントロールできる。
この「全体限度額」の設定は、会社全体の財務状況を守るための保険的役割を果たす。特定の取引先への依存度が高まりすぎるリスクを回避し、資金繰りを安定させるためにも、このような全体的な管理が重要となる。信用供与の範囲を明確に定めることで、運転資金の健全性をさらに高めることができるだろう。
K鋼材では、「第21表」と呼ばれる与信管理表を作成し、各セールスマンに配布している。この表には、それぞれが担当する得意先の情報を毎月記入し、社長に提出させているという。セールスマン全員が、自らの担当先に関する信用供与状況を常に把握し、管理する仕組みだ。
月次での与信管理
私が「これは大変な仕事ですね」と感想を述べると、K社長はこう返した。「慣れの問題ですよ。うちの社員でこれを面倒だと思っている者はいません。それにおかげさまで、うちでは創業以来、大きな信用問題に引っかかったことは一度もありません」と。彼の自信と管理体制の確かさに、すっかり一本取られた気分になった。
与信管理で重要なのは、個々の得意先の限度額を月単位で厳密にチェックしすぎないことだ。月々の取引で限度額を多少オーバーすることは日常的なことであり、これを一々問題視していては営業活動が立ち行かなくなる。三割や五割程度のオーバーは珍しいことではなく、通常は気にする必要がない。
ただし、注意が必要なのは、限度額を三割以上オーバーした状態が三カ月以上も続くような場合だ。こうした状況が発生した場合には、得意先の状況に「何か問題がある」と疑うべきだ。速やかに詳細を調査し、場合によっては社長自らが行動に出る必要がある。特に、かなりの売上高を占める得意先であれば、早期に対応することがリスクを最小限に抑える鍵となる。
与信限度は、得意先の信用度に基づいてランク付けを行い、それに応じた基準を設定するのが効果的だ。例えば、得意先をA、B、Cの3段階に格付けし、以下のように運用する。
- Aランク: 信用度が非常に高い得意先で、与信限度を実質的に無制限とする。
- Bランク: 一定の信用度がある得意先で、与信限度を「先期の取引実績プラス1～3割」と設定する。
- Cランク: 信用度が低めの得意先で、与信限度を「先期の取引実績またはそれ以下」に制限する。
このように明確な基準を設けることで、リスクを管理しながら柔軟な取引を可能にする。また、得意先の信用度が向上した場合にはランクを見直すなど、定期的な評価を行うことも重要だ。これにより、与信管理がより実効性のあるものとなる。
与信管理を、たとえ売掛金限度額の設定だけでも実施している会社は、信用問題での「引掛かり」が非常に少ないという事実に気づかされる。だからこそ、私としては、与信管理を単なる注意レベルでしか行っていない会社に対して、これを「制度」として取り入れることを強く勧めたい。
手形と現金の運用管理
現金回収の最適な運用方法
手形管理の注意点
もう一つ重要なポイントは、現金回収や手形管理の扱い方だ。回収した現金については、可能な限り「通知預金」として運用することが望ましい。これにより、短期間でも効率的に利息を得ることができる。一方、手形割引については、必要に迫られるまで極力控えるべきだ。
特に注意したいのは、手形を銀行に預けている場合だ。月末の預金残高を多く見せるために、銀行が事前の了解なしに勝手に手形を割り引いてしまうケースがある。こうした事態を防ぐには、銀行との取引条件を明確にし、手形管理を厳格に行う必要がある。現金と手形の適切な運用によって、資金繰りの健全性を保つことができる。
制度として整備することで、得意先の信用度を定期的にチェックする仕組みが確立されるだけでなく、社員一人ひとりが自然と注意を払うようになる。無意識に見過ごしてしまうリスクが減り、結果的に会社全体の信用リスクを低減することにつながる。このような管理制度の存在が、取引の安定と会社の健全な運営に大きく寄与することは明らかだ。
もう一つ重要なポイントは、現金回収や手形管理の扱い方だ。回収した現金については、可能な限り「通知預金」として運用することが望ましい。これにより、短期間でも効率的に利息を得ることができる。一方、手形割引については、必要に迫られるまで極力控えるべきだ。
特に注意したいのは、手形を銀行に預けている場合だ。月末の預金残高を多く見せるために、銀行が事前の了解なしに勝手に手形を割り引いてしまうケースがある。こうした事態を防ぐには、銀行との取引条件を明確にし、手形管理を厳格に行う必要がある。現金と手形の適切な運用によって、資金繰りの健全性を保つことができる。
5. デッド・ストック管理と効率的な在庫運用
棚卸資産（在庫）について
在庫削減と整理
運転資金のもう一つの重要な要素が棚卸資産だ。過剰在庫に頭を悩ませていない社長はほとんどいないだろう。
在庫は、減らそうと試みても簡単には効果が出ない厄介な存在だ。どれだけ注意を払っても、需要予測のズレや調達計画の甘さ、あるいは販売の停滞など、さまざまな要因で膨れ上がりやすい。
95％の原理の活用
在庫を持つことには一定のメリットもあるが、過剰在庫は運転資金を圧迫し、利益を削る元凶にもなり得る。そのため、在庫管理を適切に行うことは、運転資金の管理と直結する重要な課題となる。
菓子問屋のN社でサポートを行った際、社長の最大の悩みは過剰在庫だった。社長は在庫管理システムを構築したいと考え、その方法を教えてほしいと言ってきた。もちろん、それは重要な課題である。しかし私は、「在庫管理システムを作る前に、まず貴社の経営計画を立てる必要がある」と助言した。
在庫管理の改善とその実行ステップ
在庫管理の基礎固め
在庫管理は経営計画と切り離せない部分であり、会社全体の方向性や目標が定まっていなければ、どんなに精密なシステムを作っても効果が薄い。
在庫量や商品構成、資金配分などの判断基準は、経営計画が土台となる。そこで、まずは経営計画を設定することから取り組んだ。
一段落したところで、社長がどうしても在庫問題を解決したいと言うので、いよいよ在庫退治に取りかかることにした。私は、まず「在庫管理システム」などといった洒落たものを持ち出す必要はないと伝えた。在庫を減らすことが最優先であり、それさえできれば自然と問題の多くは解決するものだと説明し、不要な管理ツールに頼るマネジメント病に注意を促した。
さっそく倉庫を見せてもらうと、その光景は圧巻だった。内部は在庫で超満員。通路もほとんど埋め尽くされており、人がやっと一人通れる程度のスペースしか残されていない。これでは在庫の全貌を把握することさえ難しく、効率的な運用は到底望めない状況だった。まずは、この溢れかえった在庫の整理から始めることが必要だった。
倉庫の三階にも在庫がギッシリと詰め込まれており、その重量で梁が湾曲している。常務によれば、このままでは梁が折れて三階が崩落する危険があり、補強の柱やトラスが必要だとのことだ。この状況では、社長が不安を抱き、「何とかしてくれ」と繰り返すのも無理はない。
在庫の中には多量のデッドストック（売れ残り商品）が含まれていることは、棚卸資産回転率の低さからも明らかだった。すでに数字で問題が裏付けられており、これ以上放置すれば在庫管理だけでなく、物理的なリスクや経営全体への悪影響も避けられない状況だった。緊急に在庫削減を進める必要性が、一層はっきりした。
私は社長に、「倉庫の棚割りを行い、棚に収まる分だけを在庫として保持し、それ以外は一度返品する以外に解決策はない」と提案した。この際、意思決定の指針として「95%の原理」を適用することを勧めた。つまり、売上の95%は主要な5%の商品で構成されることを踏まえ、優先度の低い在庫を大胆に削減するという考え方だ。
この提案に対し、社長は「返品すれば取引先との信頼関係が損なわれるのではないか」と心配し、二晩も眠れずに悩んだようだ。しかし、私は「在庫が溢れ、経営リスクが高まる方が、結果的に信用を失うことにつながる」と説得した。短期的なリスクを恐れず、大胆に対策を打つことが必要だと強調した。
最終的に、社長は取引先に納得してもらうための口実を思いついた。それは、「在庫があまりにも多く、昼間には舗道を占領するほどになっているため、警察と消防署から『この状況が改善されない場合は営業停止命令を出す』と警告を受けた」というものだった。
効率的な在庫運用の実施
この説明は非常に効果的だった。取引先に対しては、単に会社側の都合として返品をお願いするのではなく、外部からの圧力という形で正当性を主張できるためだ。結果的に、この口実を活用することで取引先からの理解を得やすくなり、返品作業をスムーズに進める道が開かれたのである。
社長はこの口実をもとに思い切って返品を実施。その結果、入出庫が劇的に改善された。以前は一つ一つ手で運んでいた作業が、手押し車を使えるようになり、作業効率が大幅に向上した。
これで作業者からの文句は完全に止んだ。毎日夕方に倉庫を巡回し、在庫の少ない商品を翌日発注する仕組みに変えたところ、以前は約1割もあった品切れが解消され、売上が増加。さらに、補強の柱やトラスも不要になった。驚くべきことに、大メーカーの商品で粗利益率が1%上昇するという思わぬ効果まで得られた。
大メーカーの営業は、売れない商品を抱き合わせで押し込むという強引な手法をとっていたが、これがデッドストックの主な原因の一つだった。返品を徹底した結果、メーカー側はこの押し込みを諦め、代わりに売れ筋商品の販促に戦術を切り替えた。その効果で、粗利益率の改善という成果が生まれたのである。
しかし、最も大きな成果は資金面だった。在庫整理によって、仕入先に対する貸越が仕入れの2カ月分に相当する規模となり、2カ月間は仕入れを続けながら支払いをゼロに抑えることができた。この結果、多額の資金が浮き、一度試してみたかった多額の一括預金を実現。銀行を驚かせるほどのインパクトを与えることになった。
在庫削減の最善策は、まずデッド・ストックを徹底的に退治することだ。次に、「95％の原理」を活用して品種を選別し、不採算な商品を淘汰する。そして重要なのが、仕入れ締切日前の「駆け込み納入」を防ぎ、締切直後に納期を指定し、それを厳格に守らせることである。これらの取り組みが、効率的な在庫管理の鍵となる。
これら三つの基本策を確実に実行した上で、初めて在庫管理制度の導入に着手すべきだ。これを怠り、見た目だけ洒落た管理システムを導入しても、実際の効果が上がることは期待できない。まずは基礎を固めることが重要である。
物事を進めるには、正しい順序がある。その順序を理解せずに進めれば、無駄に労力を費やすばかりで、成果はほとんど得られない。効率と効果を最大化するためには、手順を踏むことの重要性を忘れてはならない。
まとめ
運転資金の管理は企業の安定性と成長に不可欠だ。運転資金は常に変動するため、目標設定と部門別の管理を通じて資金繰りを計画的に行うことが重要だ。
また、与信管理を適切に行い、売掛金や手形の管理を厳格にすることで資金回収リスクを最小限に抑えられる。デッド・ストックの削減や効率的な在庫管理も、運転資金を適切に運用するために欠かせない要素だ。
これらの実行により、企業は資金繰りの安定を確保し、経営資源を有効活用できるようになる。
経営者のやることチェックリスト
- 運転資金の管理
- [ ] 運転資金の変動を把握し、月次で適切に管理する。
- [ ] 資金不足のリスクを予測し、早期に対策を講じる。
- [ ] 部門別の運転資金目標を設定し、各部門に責任を持たせる。
- 目標設定と部門別管理
- [ ] 目標バランスシートを作成し、運転資金の主要項目（売掛金、受取手形、棚卸資産）に目標値を設定する。
- [ ] 売上高に基づいた月商対比率を使用して、運転資金残高目標を部門ごとに割り当てる。
- [ ] 各部門の目標を定期的にチェックし、進捗を管理する。
- 回転率を活用した資金評価
- [ ] 売掛金や棚卸資産の回転率を計測し、月商対比率で目標を設定する。
- [ ] 回転率を基にした動的な評価を行い、変動目標を実績と比較する。
- 与信管理の実施
- [ ] 得意先ごとの与信限度額を設定し、定期的に評価する。
- [ ] 月次で与信限度額を超過している得意先を確認し、必要に応じて調査を行う。
- [ ] 得意先の信用ランクをA、B、Cで分け、取引条件を適切に設定する。
- 手形と現金の適切な運用
- [ ] 現金回収後は、通知預金を活用し、利息を得るようにする。
- [ ] 手形の管理を厳格に行い、銀行との取引条件を明確化する。
- [ ] 銀行に事前の了解なしに手形を割り引かれないよう注意する。
- デッド・ストックの管理
- [ ] 在庫削減を最優先にし、不良在庫を早急に処理する。
- [ ] 売れ筋商品を優先し、95％の原理に基づいて不要な在庫を整理する。
- [ ] 仕入れ締切日前の駆け込み納入を避け、納期を厳守させる。
- 在庫管理の改善
- [ ] 経営計画と連携し、在庫の判断基準を明確にする。
- [ ] 在庫整理と返品作業を定期的に実施し、効率的な運用を進める。
- [ ] 物理的な在庫スペースを整理し、管理を効率化する。
- 全体の資金繰りを管理
- [ ] 資金繰りの予測を月次で行い、資金不足に備える。
- [ ] 短期的な支払いと長期的な投資計画をバランスよく管理する。
- [ ] 定期的に全社的な資金繰り報告を行い、進捗をチェックする。
これらの項目を順守することで、経営者は資金繰りの健全性を確保し、企業全体の資金管理がスムーズに行えるようになる。
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