高収益高賃金経営の目標①目標と業績評価を結びつける

「目標と業績評価を結びつける」―企業での業績評価において、その方法論は多くの課題を抱えています。

個人の成果を正確に測定し、それに基づいた報酬を提供するのは難しいことです。さらに、業績評価にはさまざまな要素が影響しますが、これを単純に評価することも難しいです。

伝統的な評価法は抽象的で科学的な根拠が乏しく、主観的な要素が強いため、公平な評価を得るのが難しいこともあります。その結果、上司の勘に頼ることが多く、不正確な評価が行われてしまうことも少なくありません。

従って、具体的な業績評価基準を考えることが重要です。結果を重視し、手段や過程、抽象的な能力を排除し、業績に焦点を当てるべきです。また、業績評価の順位を明確にし、報酬や昇進などのインセンティブを努力や成果に応じて設定することが必要です。結果だけをみて、報酬を提供し、努力を称える方針を確立することで、公平で効果的な業績評価が実現できるでしょう。

目標と業績評価を結びつける

企業の成員は、企業の意図する成果をあげるために必要なのであって、成員のために企業があるのではない。成員に賃金が支払われるのは、明らかに、成員のあげた成果に対してである。

だから、賃金は企業の成果に応じ、成員の成果への貢献度に応じて支払われなければならない。しかし、個人の成果を誤りなく測定して、これに応じた賃金や報賞を与えることなど不可能である。

そのうえ、賃金にはいろいろな要素があって、成果主義にドライに割りきることもできない。とはいえ、成果主義という基本原則は、賃金の中に生かさなければならない。

そこで、どのような評価をしたらよいかが大きな問題になるのであるが、業績評価の適切なモノサシがないので困るのである。

それでも、上級幹部はまだ比較的いい。彼らには、なんらかの具体的な評価のモノサシがある。

しかし、中下級幹部になると、だいぶめんどうになり、一般の従業員にいたっては、本当のところ、モノサシがないといってもいい。

伝統的な、もっともらしい評価法──それは人間の抽象的な能力を列挙して採点する──ほど非科学的なものはない。あのような抽象的な尺度が、企業への貢献と密接な関係があるという、客観的根拠は何もない。

あくまでも期待が根拠であり、評価は主観である。あんなことをしなくても、どうせ主観なら、「あいつはよくやる」「あれはダメだ」というような上司の勘で十分である。

人間は、あのもっともらしさに弱いらしい。

しかし、協調性と計画力と仕事の知識が同じ点数で評価されるのは、その理由はどこにあるのか、といってみても、だれも答えられない。

とすると、正しいか、誤っているかわからぬモノサシで測ってみても、その結果はやはり、正しいのか、誤っているのかわかったものではない。

論より証拠、あのような評価法でやると、おかしな結果が出るのは、やったことのある人は、だれしも経験しているはずである。

そこで、「勘で修正する」というようなことになる。最後のきめ手は、勘による比較なのだ。これが伝統的な評価法の正体であり、非科学の見本である。

評価という観点からみたら無意味なだけでなく、大きな弊害をともなう。

ただ一つの意義は、評価される人に、「勘で評価しているのではない、このような科学的な方法で評価をしているぞ」という説明とジェスチャーのためであるということである。

だから、抽象的な業績評価にたよることをやめて、もっと具体的な業績評価を考えることである。

具体的な業績評価の考え方としては、あくまでも結果を重要視し、その手段や過程、努力の度合い、抽象的な能力などは考えないことである。

もしも、それらのものがすぐれていれば、そしてそれが結果を手に入れることにうまく結びつけば、よい結果が生まれるのであるから、結果だけみればよいのだ。

よい結果を得るために、なるべく少しの努力ですませることが大切である。

「経済社会では、気持の上の一生懸命は通用しないのであって、問題は品質と値段だけである。一生懸命にやらないでも、品質がよく、値段が安ければよい。一生懸命賃というのは支払われない」（『スピードに生きる』本田宗一郎著）という精神である。

これが生産性の考え方である。

この考えに基づいて、業績評価の順位をあらわせば、

1. ①努力せずによい結果を得たもの
2. ②努力してよい結果を得たもの
3. ③努力せず、結果も悪いもの
4. ④努力しても悪い結果しか得られなかったもの

となろう。ここのところをハッキリさせないと、業績評価は混乱するばかりである。

努力を貴しとする思想は、それにつながる結果への期待であって、努力それ自体ではないことを、われわれは忘れてはならないのだ。

しかし、努力は「美徳」であることはたしかである。だから、業績評価と報賞の方針として、「よい結果を得たものにはダンゴをやる（昇進・昇給・賞与など）、努力したものには花をもたせる（表彰をする。ただし昇進・昇給などはさせない）」というのが正しい。

表彰状は食えないのだ。

花しかもたせられず、ダンゴをやることができない人間については、本人はもとより、上司として、その努力や指導に誤りがないかを、よく反省してみる必要があろう。

まとめ

このテキストでは、業績評価と報酬について深く考察されています。個人の成果を正確に評価することは難しく、伝統的な方法では主観的で科学的な根拠に欠けます。そのため、具体的な業績評価基準を設定し、結果に焦点を当てるべきと強調されています。また、努力を尊重する一方で、最終的には結果を優先すべきだとの立場が示されています。

著者は、業績評価において結果に応じた報酬を提供し、努力を称える方針を推奨し、業績評価の順位を明確にする必要性を強調しています。そして、品質と値段に焦点を当て、一生懸命さだけではなく、結果を出すことが重要であると述べています。

最終的に、業績評価と報酬に関する方針を見直し、より具体的で客観的な方法を採用する必要があると結論づけられています。