一方で、フィードバックを受ける側にも、留意してほしいことがある。フィードバックの内容に対しては、正当な言い訳が山ほどあるだろう。ときには反論が必要な誤解も含んでいる。だから、つい、話を遮ってしまいたい衝動が襲ってくる。そこをぐっと堪えて、相手の話を最後まで聞いてみる。そのうえで、一呼吸整えて、こちら側の言い分を冷静に訴える。それができればネガティブ情報も、自分にとって意味ある情報に転換することが可能である。それともう１つ、「どうしても納得できないことは、捨て去ること」。相手の言わんとする内容をよく咀嚼して、思い当たることがあるのかないのか、胸に手を当てて考える。それでも、何も出てこなければ、いったん捨て去るのが得策である。
第３章のまとめチャレンジ目標のＤｏとは、目標達成手段をやり切ること。・年度レベルの目標達成手段をより短期の目標に置き換えて、「小さなＰＤＳ（Ｐｌａｎ→Ｄｏ→Ｓｅｅ）」をグルグルと回すことである。小さなＰＤＳをきちんとやり切るための原動力は、働く人々のヤル気である。メンバーのヤル気の喚起には、「外発的動機づけ」と「内発的動機づけ」の２つが有効である。・外発的動機づけとは、他者から与えられるアメとムチによるヤル気の喚起である。・内発的動機づけとは、納得感や責任感の醸成、あるいは仕事の面白さや自己成長の手応えの実感などである。・内発的動機づけによる意欲的、かつ自律的な行動をセルフ・コントロールと呼ぶ。Ｄｏの場面における内発的動機づけの中心は、仕事の面白さの実感だ。・究極の仕事の面白さは、「フロー」を体験することである。フローの状態は、チャレンジ目標の達成に本気になって取り組む以外には訪れない。・しかし、難度の高い目標の達成活動は苦しさが伴う修羅場であり、踏み込みを躊躇する人も稀ではない。・そういう人には、リーダーによる修羅場へのひと引っ張りが必要だ。リーダーが「ともにハッピー」と「Ｙ理論」のスタンスを身につけていなければ、ひと引っ張りはノルマ管理になってしまう。リーダーは３６５日、ありとあらゆる場面において以下の３つのコミュニケーションを図ること。・問題創造・問題解決のコミュニケーション・志のコミュニケーション・人間関係円滑化のコミュニケーションＤｏの場面でも、メンバーのチャレンジ目標に対する納得感や責任感の持続が必要だ。・小さなＰＤＳを回すうちに何らかの達成手段が手に入り、「達成できそうだ」という納得感が強くなる。・責任感の醸成には、仕事ぶりのフィードバックが必須である。
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