2024年– date –

N社は食品問屋で、年商は10億円。社員数は社長を含めて44名。だが、大幅な赤字を抱える状態だった。組織形態は典型的な「赤字型」であり、その原因は社長が事業経営の本質を全く理解せず、伝統的な組織論に盲目的に従っていたことにあった。 社長の下に専...

L社は製紙機械と電線機械を手がけるメーカーだ。石油ショックの影響で受注が減少し、業績は低迷していた。しかし、昭和52年頃から製紙機械の受注が回復し始める。この回復は新たな需要というよりも、老朽化した設備の更新需要によるものと考えられる。その...

企業にとって、人材を最大限に活用するためには、優れた能力を持つ者を昇進させたり、抜擢して活躍の場を与えたりすることが欠かせない。その重要性については改めて語るまでもない。 しかし、現実にはそれが実行に移されることは少ない。実力主義や少数精...

若い頃に勤めていたS社の社長は、典型的なワンマンタイプだった。会社のあらゆることが彼の指示で動いていた。 どんな伝票であろうと、すべて社長が目を通していた。社員寮の電話料金が多いと総務部長が激しく叱られ、現場で水道の蛇口がきちんと締まって...

これは前述の「新事業・新商品開発」編で既に触れた内容であり、本章でも先に取り上げた話題だ。ここでは復習にとどめるが、重ねて取り上げた理由は、それが極めて重要だからだ。 未来事業は、我が社の将来を左右する重要な要素だ。遅れることは絶対に許さ...

S社の検査課は製造部に所属していたが、その実情は悲惨だった。どれだけ真摯に検査を行っても、製造部長が現れて不良品を確認し、「この程度なら問題ない」として合格品にしてしまうことが常だった。それだけにとどまらず、「不良品を手直ししろ」という指...

Z社を訪れた際、社長が最初に差し出したのは組織図だった。そして、「この組織で問題ないか？」という質問を投げかけてきた。こうしたタイプの社長は、個人的に最も扱いづらい。関心の大半が内部管理に向いており、事業経営の成否を社内の管理体制次第だと...

企業における「事業部制」を排すべき理由について、事例を通じて説明します。 1. 部門利益責任の弊害 事業部制や独立採算制では、各部門が独自の利益を最優先し、全社利益に目を向けにくくなります。部門ごとに収益性が異なると、収益性の低い商品やプロジ...

部門別利益責任制とは、社長が自身の責任を棚上げし、それを社員に押し付ける仕組みだ。一方で、部門別利益目標は、社長が自身の責任を全うするために設定する、自らへの課題である。 社長が会社を存続させるために必要な利益を生み出す方法を模索するのは...

まず人員を減らせ 最小限記帳 最小限報告書 社内の業務の多くは、日常的なルーティンワークに過ぎない。ルーティンである以上、そこには一定の法則が存在する。その法則が見出せるならば、それを「標準化」することが可能になる。 仕事を標準化することで...