2024年12月– date –

企業は収益性の高い製品に注力する必要があると繰り返し言われます。しかし、現時点での収益性だけに執着するのは危険です。なぜなら、外部環境は突然変化するものであり、その変化が自社にどれほどの影響を及ぼすかを予測することは不可能だからです。 変...

N社は警報器の専門メーカーとして、空気式ラッパの時代から続く老舗企業です。優れた技術力と多くの優秀な人材を抱え、自動車産業の成長とともに発展を遂げてきました。しかし、長年の間に収益性は低下し、損益分岐点は上昇を続けるという悪循環に陥ってい...

M重工の専属下請工場として、同じ地域内に規模がほぼ同じネジ工場が二つ存在していました。それがS精螺とT製作所です。設備や技術面においても、両社にはほとんど差がありませんでした。 昭和39年の不況時、この双子のように似通った二つの会社の運命は大...

B社は「業績が思うように上がらない」という相談を寄せてきました。製品を分析した結果、損益分岐点を大きく下回る製品が売上全体の20%以上を占めていることが判明しました。この製品が業績を圧迫する「お荷物」となっていたのです。 数量で補えば良いのか...

A社は特定製品の専門メーカーとして、国内市場で高い占有率を誇っています。国内シェアが90%以上に達しているため、輸出にも積極的に取り組んできました。しかし、輸出量の増加に伴い、輸出のメリットに対する疑問が浮上しています。輸出価格が低く抑えら...

F社の教訓から学べることは、「捨て去る」という決断だけに留まりません。それ以上に重要なのは、企業の成果が製品そのものから生まれるという本質的な視点です。これは、合理的な生産方式や効率的なプロセスだけでは達成できない、経済的価値を創出する企...

製品は時とともに古び、売上の拡大が難しくなる一方で、収益性も低下していきます。この状況は企業業績の悪化を引き起こす主要な要因となります。古びた製品を手放すかどうか、その判断が企業の業績を大きく左右します。そして、その決断を下すのが経営ト...

F社は社長の決断によって、革新への第一歩を踏み出しました。社長と私が役割を分担して取り組んだ結果、わずか四カ月後には新製品の立ち上げという目標を実現することができました。新製品の立ち上げに四カ月を要することは特別なことではなく、それまでの...

F社の経営課題について分析を進めた結果を社長に報告し、「製品以外の改善では解決できない問題が存在する」と明確に伝えました。私が提示した解決策は、低収益の4品目を切り捨て、それに代わる収益性の高い新製品を開発するというものでした。これ以外の...

F社の経営課題に取り組む中で、財務分析を簡単に切り上げ、製品分析に焦点を当てることにしました。社長のこれまでの説明から、会社の生命線である製品そのものが適切に評価されていないことが明らかだったからです。従来の施策は、成果を生み出す手段や過...