▼（１）中期経営計画を見直す場合とキープする場合
ここからは、中期経営計画を作った後の見直し方や進捗管理の仕方についてお話していきます。
①既存の中期経営計画についての経営企画の悩み中期経営計画が走り出した後、半年から１年ほど経つと、経営企画の方々は以下のような悩みを抱えることがあるようです。
⒜経営目標が高すぎ、実績と大きく乖離⒝中計を見直すべきか、維持すべきか⒞中計をローリングすべきか否か⒟中計が予算に反映されていない⒠中計で掲げた課題への取り組みが進んでいない⒡中期経営計画が忘れられている以下、それぞれの状況について触れていきましょう。
⒜経営目標が高すぎて、実績と大きく乖離している⒜はオーナー系の会社や、精力的な経営者が実力以上の高い目標設定を要求するような場合によく見られるケースです。
経営側はそうすることによって幹部・管理職等を鼓舞する意図があるのですが、当の幹部・管理職の人たちは、「そんな目標できるわけがない」と最初から諦めてしまいます。
実際に１年目が走ってみると、予想したとおり乖離が激しく、その差がどんどん広がっていきます。
月次でＰＤＣＡを行っていても、差が大きすぎて途方に暮れてしまいます。
⒝中計を見直すべきか、そのままにしておくべきか⒜のように目標が高い場合ばかりでなく、何らかの外部環境の変化で経営目標が達成できなくなりそうになることがあります。
そうした際に中計の目標そのものを見直すべきか、あるいはそのままにしておくべきかといったことに悩まされることがあります。
⒞中計をローリングすべきか、フィックスで進めるべきか中期経営計画の策定方法には、毎年３カ年を作り直すローリング方式と、一度３年先を決めたら、３年経つまでそのままにしておくフィックス方式とがあります。
それぞれメリットデメリットがあります（（２）中期経営計画をローリング（期中修正）する方法としない方法にて後述）が、フィックス方式の会社は「ローリング方式の方がよいのではないのか」と、逆にローリング方式の会社は「フィックス方式の方がよいのではないか」と悩まされることがあります。
⒟中計が予算に反映されていない３月が決算期の会社であれば、中期経営計画は前年の12月末までくらいに作成し、年度予算案は３月末までにまとめます。
中計と予算の作成時期にはわずか３カ月の差しかないのですが、その間に状況の変化があり、初年度から中計と予算がずれるということも起こり得ます。
こうした場合に、「ずれたままにしていてよいのか」と悩まされることがあります。
⒠中計で掲げた課題への取り組みが進んでいない中期経営計画では、さまざまな新しい課題にチャレンジする旨がうたわれますが、いざスタートしてみると、なかなかそれらの課題への取り組みがはかどらないことがあります。
こうした時、経営企画の方々は「みんな現業に一生懸命で、中計課題に取り組むつもりがないのでは」と心配になるでしょう。
⒡中期経営計画が忘れられている「忘れられている」というと、ショックが強いかもしれませんが、実はよくある事象です。
４月頃に中計を発表した頃は「新しい中計が出たか」と社内の注目を集めますが、半年ほどすれば、皆さん「中期経営計画」という言葉すら口にしなくなります。
まるで「人の噂も七十五日」を地で行っているようです。
これら６つの悩みは、いずれも中期経営計画の作り方や運用方法に端を発している問題です。
そこで、このパートでは、作った後の中期経営計画をどうするかについて論じていきたいと思います。
②中計を途中で大幅に見直した事例／中期経営計画を見直さずそのまま着地した事例ここでいったん、実際にあったＡ・Ｂ・Ｃ３社の事例を紹介して、中計を見直すべきかについてのポイントを見ていきましょう。
⒜事例Ａ社Ａ社は、創業１００周年に向けて長期ビジョンを掲げ、その第一期として中期経営計画を策定し発表しました。
ところが、途中でリーマンショックのように過去経験したことがないような大きな外部事業環境の変化があり、中期経営計画だけでなく長期ビジョンも併せて見直しを行い発表しました。
しかし、幸いなことに当初予想されたよりも短期間で事業環境が好転したので、再度前広な長期ビジョンと中期経営計画を打ち出しました。
ところが、その後また、大きな事業環境の変化があったので、再度中期経営計画と長期ビジョンの見直しを行うことにしたのです。
結局Ａは、事業環境の変化のたびに、長期ビジョンと中期経営計画を見直すことになりました。
【解説】この事例の好ましくない点は、中期経営計画を見直しただけでなく、長期ビジョンまで見直してしまったことです。
経済環境の変化は日々起こり得ます。
そしてそれはプラスに働いたりマイナスに働いたりします。
このため、単年度は当然ながら中期での見直しが必要な場合はありますが、10年先の長期まで一緒に見直す必要はなかったのではないでしょうか。
あまりコロコロと数字を変えると「また変わるのでは」と、外部・内部双方からの信用を損ないかねません。
⒝事例Ｂ社Ｂ社は、比較的好景気の時期に「10年後は売上を２倍に伸ばす」という長期ビジョンと、連動した中期経営計画を発表しました。
同社は国内中心でやってきた会社であったため、売上を大きく伸ばすには海外に進出する必要がありました。
このため、中期経営計画では海外の同業・類似他社を積極的にＭ＆Ａする計画となっていました。
実際に中計が走り出すと、思いのほかＭ＆Ａが進展し、２年目で中期経営計画の売上目標を超過達成してしまう見通しとなりました。
このため、２年目の終わりに３年目の目標を上方修正して発表しました。
しかし、実際の３年目には、外部事業環境がマイナスに働き、新たに設定した目標が未達成に終わってしまいました。
さらに、その後はＭ＆Ａも手控えたため、数年経過して長期ビジョン自体が未達成となる可能性が高くなり、長期ビジョン自体を先延ばしすることにしました。
【解説】この事例は、長期ビジョンを打ち出して海外に積極的に出て行った点や、さらに２年目で３年目の目標を超過達成しそうになったことにより目標を見直
したこともよかったと思います。
ただし、海外で買収した会社を立て直し、業績をアップするまでは達成できていません。
いわゆるポストＭ＆Ａインテグレーション（ＰＭＩ：Ｍ＆Ａ後の統合）がうまく行っていないようです。
Ｍ＆Ａを行う際には、あらかじめＰＭＩノウハウを身につけておく必要があったでしょう。
⒞事例Ｃ社Ｃ社は、中期経営計画の最終年度で外部事業環境の大きなマイナスに見舞われてから、もう３年目となっていたことから、、中期経営計画を見直す余裕もなく、大きな赤字を出して、いったん終了しました。
Ｃ社は３年ごとのフィックス方式で中期経営計画を作成している会社であったため、「次の中期経営計画をどう打ち出すか」という問題はあったのですが、景気回復が見通せず、次期中計は「中期経営計画」という形ではなく、暫定的な「緊急対策と構造改革」という名目で取り組むこととなり、事態が収まった後に、再度３カ年ごとの中期経営計画を作成し、運用することになりました。
【解説】Ｃ社の場合、最終年度に大きな事業環境の変化が起こったために見直しには至りませんでした。
これがもし初年度や２年目であれば、見直しが必要となっていたことでしょう。
次期中期経営計画については、見通しがつかないまま作成・発表するのでは外部からの信頼性も低くなってしまいますので、緊急対策的に取り組んだことはよかったのではないでしょうか。
以上３つの事例から、中期経営計画を見直すべきかどうかの論点が見えてきます。
具体的には、以下の４つのポイントで考えるとよいでしょう（図表６－１）。
１．急激かつ大きな環境変化による中期経営計画の前提条件の崩壊：中期経営計画で前提としている外部事業環境が大きく崩れた場合には、見直しが必要になることがある２．目標機能の喪失（超過達成・大幅未達成を含む）：Ｂ社のように２年目で超過達成になると、３年目の目標の意味がなくなる（＝「目標機能の喪失」）ため、見直しの必要が発生する３．外部内部へのシグナル効果（＋／両面で）：Ａ社のように経営目標を頻繁に変えると、外部・内部双方からの信頼性や求心力が失われるため、内部・外部への影響を考慮した対応が必要となる４．タイミング（残りの年月等）：その事象が中期経営計画の何年目に発生したかによって、見直しの要否が決まる
▼（２）中期経営計画をローリング（期中修正）する方法としない方法
中期経営計画を作成した後、その後の運用をどうするかで大きく２通りの方法があります。
１つは、１年経ったら見直しを行い、再度次の３年間の中期経営計画を作り直す方法で、「ローリング方式」といいます。
（図表６－２）
もう一つは、一度３カ年の計画を作ったら、３年目の目標は変えず、１年目・２年目・３年目…と予算を作って運用していく方式で、「フィックス方式」と呼びます。
調べてみるとフィックス方式の会社が多いようですが、エレクトロニクスなど外部事業環境変化の激しい業界では、３カ年フィックスとはなかなかいかないようです。
①ローリング方式で起こりがちな問題点・課題事業会社で中計の策定に携わっていた頃、ローリング方式を採用していたので、中計を毎年作った経験があります。
一方で、フィックス方式の経験もあり、それぞれのメリットデメリットを整理すると図表６－３のようになります。
ローリング方式は、環境変化を柔軟に取り込めるというメリットがあるのですが、その反面デメリットもあります。
一番の問題点は、毎年作成するために、手間を省いて計数計画中心の経営計画になってしまいがちだということです。
また、毎年作り直すので、２年目・３年目の目標が軽くなり、中期的な取り組みが弱くなります。
②ローリング方式のデメリット対策こうしたローリング方式のデメリット対策として、図表６－４に示すような対策案が考えられます。
作業量の多さについては、一定の書式を決めて見直すようにすれば負担軽減にもつながりますし、目標や達成意欲の希薄化については、コミットメント方式を採用したり、年度ごとのマイルストーンを明確化したりするなどの対応策が考えられます。
いずれにしても、中期経営計画は対外発表も行い、株主に約束するものでもありますので、責任感のある運用を心がけてほしいと思います。
③フィックス方式のデメリット対策フィックス方式のデメリットは、大きく分けて、「見直しが必要になる」ということと「フォローしないと途中から忘れられる」ということです。
見直しのポイントについては、（１）②で紹介した３つの事例に基づいた４つの見直しポイントを参考にしてもらえればと思います。
また、「フォローしないと忘れられる」という問題点については、後述します。
▼（３）中期経営計画から年度予算・部門別予算への落とし込み方
年度予算の編成方法の具体的な進め方については、図表６－５にあるようなステップを拙著『マンガでやさしくわかる経営企画の仕事』で詳しく説明していますので、そちらをご覧ください。
ポイントは、中期経営計画では、１年目、２年目、３年目のそれぞれの計数計画目標がありますから、それと見合わせながら、最終的には３年目の経営目標が達成できるように、各年度の売上・利益の目標を立てていくことです。
そして、戦略的な課題への取り組みとしての活動計画、その中間指標としてのＫＰＩを進捗状況に応じて見直し、再設定を行いながら、軌道修正を行います。
最終年度の予算がどうしても中期経営計画の経営目標を達成できそうにない場合は、その都度状況判断をしつつ内外に発表していきます。
▼（４）中期経営計画と予算のフォロー（進捗管理）方法
先に触れましたが、中期経営計画は「フォローを行わないでいると、忘れられてしまうもの」です。
中期経営計画についてフォローを行うべき項目は、図表６－６のように①経営目標、②計数計画、③ＫＰＩ、④活動計画の４種類となります。
経営目標と計数計画は、おおむね財務数値であることが多いため、そのまま運営していても財務実績が上がってくるためにフォローが可能ですが、ＫＰＩと活動計画は、あらかじめフォローができるように作っておく必要があります。
例えば、ＫＰＩは戦略的に重要な指標を設定するものですが、通常の情報システムではそのデータが取れないことがあります。
例えば、流通業での接客率などは、接客担当者がデータを入れない限り取得できません。
とはいえ、それが重要な指標であれば手作業ででも取る必要が出てきます（私が指導した企業でも、手作業でやってもらったケースがあります）。
ただし、継続的にかつ自動で取れる必要があるものであれば、中長期の施策としてシステム化することも検討対象となり得るでしょう。
一方、活動計画は、フォロー（進捗管理）を行うには「誰がいつまでに何をやり遂げる必要があり、それをどうやって把握するか」ということをあらかじめ決めておかないと、フォローができません。
ですから、前述のように、活動計画を半期ごとなどの区切りをつけて作成しておき、半年ごとに計画どおり取り組みが行われたか、その成果が出たかを確認する必要があります。
①ＰＤＣＡの行い方経営目標、計数計画、ＫＰＩ、活動計画の４要素をフォローしていくには、図表６－７に示すように「Plan」「Do」「Check」「Action」のサイクル（ＰＤＣＡサイクル）の中で連動して捉えていけるようにする必要があります。
具体的には、計数予算作成に合わせて、活動計画立案とＫＰＩ設定を行い、月次の進捗会議で、その３つの進捗状況を確認できるようにする、ということです。
②ＫＰＩの設定と見直し中期経営計画の策定時点でＫＰＩの設定を行い運用しますが、データが取りにくかったり、ＫＰＩそのものが適切な指標でなかったことなどにより、見直しが必要になることがあります。
ＫＰＩは戦略の遂行や業績の先行指標などになるものですが、最初に設定したＫＰＩを金科玉条のごとく守り通そうとすると無理が生じることがありますので、目的に沿って適宜見直しを行うようにしましょう。
ＫＰＩの見直しとそれを達成するための施策の見直しの関係は、図表６－８に示すように、「ＫＰＩが適切か」「データが取れるか／運用できるか」、そして「活動計画としての施策が適切か／実行したか／成果が出たか」というように枝分かれして対応が分かれていきますので、参考にしてください。
③ＰＤＣＡのレベルＰＤＣＡの取り組み方については、図表６－９に示すようなレベル感があると考えます。
・レベル１：予算としての計数計画を作っても、活動計画を作らず、計数の進捗管理のみを行うレベル。
このレベルでは、売上・利益などの数字が毎月達成しているかということだけ議論される・レベル２：計数の差異分析までを行う。
予算と実績で差異の出た部分を分析し、何処に差異が大きかったかが議論される・レベル３：差異分析の結果、当月ないし次月以降の修正行動が議論され、指示されるレベル・レベル４：計数計画だけでなく活動計画も作成され、計数の差異が活動計画と紐付けられて議論され、活動計画の見直しや修正行動が行われるレベル・レベル５：計数計画・活動計画に加えてＫＰＩが設定され、三者の関係が分析され、適宜活動計画の見直しやＫＰＩの見直しが行われるレベル・レベル６：レベル５のＰＤＣＡが継続的に行われることにより、だんだんとマネジメント（経営管理）が進化していく最上位のレベル最上位のレベル６に到達すると、改善や改革が進み、会社がどんどんよくなっていきます。
本書で推奨しているのはレベル５ですが、世の中の多くの会社は、レベル３程度（計数計画しか作らず、活動計画やＫＰＩがない状態）にとどまっているようです。
新しい中期経営計画の策定とともに、ＰＤＣＡの行い方も改めて見直してはどうでしょうか。
④予実差の分析の視点予算や計画と実績の分析を行う際には、図表６－10に示すように、予算達成度Ｂに対してその要因を因数分解して捉えることで、適切な対応策・修正行動につなげられます。
要因は環境要因（Ｅ）、活動計画要因（Ｃ）、ＫＰＩ要因（Ｋ）に分けて捉えます。
例えば、特定顧客の工場の稼働率が高いことを前提に予算を立てていたものの、それが下がったことによって未達成となるような場合には、環境要因（Ｅ）がマイナスに働いたと捉えられます。
また、新規顧客開拓活動を予定していたにもかかわらず、既存顧客のトラブル対応で実行できなかった場合は、活動計画要因（Ｃ）がマイナスに働いたことになります。
さらに、新規顧客の口座をＫＰＩ設定どおり取ったものの、その分の予算が未達成であった場合、ＫＰＩ設定（Ｋ）が不適切であった可能性がありますので、必要に応じてＫＰＩの見直しを行います。
このように、３つの要因に分けて予実差異を分析すると、より適切な対応策（Ｍ）が導き出されます。
ある商社でこのように因数分解して取り組んだことがありますが、支店別のＰＤＣＡがより適切に回るようになり、予算達成度がアップしました。
世の中の多くの会社は、計数計画だけを立てて、個々人の思い付きの活動計画を場当たり的なマネジメントで実施していることが多いように見受けられます。
計数計画だけでなく、それを達成するための活動計画とそのパフォーマンスを表すＫＰＩを設定し、三位一体のＰＤＣＡができるようになって、マネジメントを進化させていってもらいたいと思います。
⑤中期経営計画のフォロー分野中期経営計画でフォローを行うべき分野は、図表６－11に示したように「年度の予実のフォロー」「新規の取り組み（問題解決型課題への取り組み・ビジョン達成型課題への取り組み）のフォロー」「ＰＤＣＡ方法自体のブラッシュアップ」「その他テーマ（必要に応じて）」の４系統に分かれます。
特に、「新規の取り組み（問題解決型課題への取り組み）」については、通常の業務を行いながら兼務で取り組む人が多いため、そのままにしておくと通常業務にとらわれすぎて一向にはかどらないということが起こります。
新しい取り組みを成功させるには、図表６－12にあるような８つの要件を整える必要があります。
ここで最も重要なのは、「コミットメントとオーナーシップ」です。
トップ自身がやる気を出さなければ誰も実行しようとしません。
また、兼務で取り組ませる場合には「体制整備・リソース確保」も重要事項です。
リーダーを含めたしっかりした体制の整備とメンバーの時間確保は欠かせません。
「早期成果出し」も重要な要素の一つです。
新しい取り組みの成果がなかなか出ないでいると、その取り組みの要否に疑念が湧いてきます。
そうすると、足取りが鈍ったり、内部で意見対立が起こるなどして思うように進まなくなります。
上に立つ人、あるいはリーダーとなる人は、そうしたことをよく理解して、新しい取り組みに立ち向かう必要があります。
このように、４分野について適切かつ円滑なフォローに行うには、中期経営計画策定の時点で、どのようなフォロー体制をとるのかをあらかじめ決めておかなければなりません。
まとめ今回、中期経営計画の策定プロセスを、山本電機はビジネス環境分析パートから始め、大和貿易はビジョン設定パートから始めるというストーリーでご紹介しました。
それぞれのタイプで進める際に出くわす問題点やその対応策もある程度ご理解いただけたと思います。
一方、策定プロセスにおいて、社内の事業部門との関わり方でいうと、まず事業部からたたき台を出させる①集約・積上型と、上から方針や目標を出して事業部に振り分ける②目標提示割振り型とがあります。
①集約・積上型の場合、事業部からは達成が容易な低い目標が出てくることが多くなることと、事業部間関連の考え方が弱くなるという弊害があります。
②目標提示割振り型は、ある程度経営の意向は反映させやすいですが、事業部の実態と乖離したり、目標設定における事業部の自主性・自発性を削いだりするおそれがあります。
このため、上下左右で意見交換を行い、全社的視点でビジョンや戦略が共有されている③ビジョン・戦略共有型となることが望ましい姿です。
そのためには、大和貿易が行ったようなプロジェクト型で進めてみるのが一つの選択肢だと思います。
また、実行して成果が上がる中期経営計画とするためには、策定段階において、活動計画まで作り込み、進捗管理が行えるようにする必要があります。
何事も段取り、準備がいいほど本番（中計の実行段階）がうまくいくと信じて、取り組んでみてください。
皆さんの成功を祈ります。
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