直間比率の従来の考え方では、直接部門ではないものを間接部門とするという形で定義している。つまり、直接と間接の区分がこのような定義付けに基づいて行われている。
自分の考えを述べるなら、そのような分類には大した重要性はない。それどころか、むしろ誤った分類だと考えている。
重要なのは、直接部門以外の部門が持つ機能を分析することから始める分類であり、その分類に基づいた経営者の方針だ。
まず挙げるべきは未来事業部門だ。この部門は企業の将来を見据えた事業を担う役割を持つため、現事業部門とは異なる次元で捉える必要がある。
次に挙げるのは営業部門だ。この部門は現事業の牽引車としての役割を果たすものであり、その性格は直販か間接販売かという販売形態によって大きく異なる。そのため、単なる間接部門として一括りにするのではなく、独立した視点で考えるべきだ。
このように考えを進めると、部門を機能に基づいて分類する際には、未来、営業、直接、間接の四つに分けるのが適切だと言える。
人員配置の方針として、未来事業部門は経営者の明確な目標に基づき、最優先で充実させるべき部門である。一方、営業部門については、その能力が生産部門の能力を上回ることを目標に据える必要がある。
だからといって、直接部門や間接部門がどうでもいいというわけではない。ここで言いたいのは、注目すべき関心の方向性についてだ。
とはいえ、企業の目標が生き残りの要請から生まれる限り、各部門で人員不足が生じるのは避けられない。その不足を補うために頭脳を使うことこそ、経営者に求められる重要な役割の一つだ。
直間比率とは、この四分類に基づき、直接部門と間接部門の比率として定義するのが適切だと考える。言い換えれば、未来事業部門と営業部門を除いた上での直間比率ということになる。
この定義に基づく直間比率の目標として、作業本分者を直接部門とした場合は85対15、製造部門を直接部門とした場合は90対10を一応の目安としている。この数字を達成するのは容易なことではない。
しかし、不可能ではないことは実例が証明している。実際、私が支援した企業では、多大な努力の末にこの目標を達成している。
この目標比率を達成するためには、マネジメントの技法を徹底的に駆使する必要があると主張する。ただし、従来のように、マネジメント技法そのものの高度化が企業の要請よりも優先されるような考え方は、完全に捨て去るべきだ。
間接部門とは、直接部門以外のサポート役として企業の機能を支える部門を指す。しかし、従来の「直接部門に属さない部門が間接部門である」という分類は実際には不十分であり、むしろ誤解を招くものといえる。本来、企業の組織構造を考える際には、それぞれの部門の機能に基づいた分類が必要だ。
具体的には、企業を未来事業部門、営業部門、直接部門、間接部門の四つに分けることが重要である。このうち、未来事業部門は企業の将来を担う部門であり、長期的な視点で充実させなければならない。また、営業部門は現在の事業を推進する「牽引車」として機能し、販売活動において重要な役割を担うため、単純に間接部門として一括りにするのではなく、独立した部門として扱うべきだ。
一方、間接部門は、直接部門や営業部門の活動を支援する役割を担っているが、企業の経営目標に沿って最適化されるべきである。目標比率として、直接部門と間接部門の比率を85対15、製造部門を直接部門と見なす場合は90対10にすることが望ましい。これらの比率は高い目標だが、十分に達成可能なものであり、私が支援した企業でも実現されている。
これらの目標を達成するためには、従来のマネジメント手法を見直し、企業の現実的な要請に即した高度なマネジメント技法を活用する必要がある。企業の成功には、部門ごとの役割を明確化し、それに応じた適切な人員配置と管理が欠かせない。
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