◆コンサルタントに経営全般の相談をしない
多くの会社がコンサルタントを使っています。これ自体は、正しいとか、間違っていることはありません。
しかし、経営全般に関わるところをコンサルタントに頼るのは、完全に間違っています。そもそも、経営者としての経験がない人に経営のことなどわかるわけがありません。
どんなに難しい経営理論を勉強し、いろんな会社でコンサルタントをしてきたとしても、自分自身が会社を持ち、経営者としての立場を経験していない人に、経営のことはわかりようがないです。
経営はそんなに甘くない。修羅場を歩いてきた人と平坦な道を歩いてきた人では、物事の対応の厳しさが違う。
だから、社長は「経営全般」の領域を他人に委ねてはいけないです。
とはいえ、コンサルタントを「部分」で使うのは有効です。
新しい機械やシステムを入れ、業績アップのためにコンサルティングをしてもらう。これは効果的です。経理のしくみを変えたいので、そこに専門家を入れるケースは当然ある。
コンサルタントは「部分」を補ってもらうものであって、「経営全般」をサポートしてもらうものではありません。
特に後継者は、自分の知識、経験不足を補うためにコンサルタントに頼りがちですが、頼る領域を「経営全般か、それとも部分か」をきちんと切り分けなければなりません。
◆｢自分に当たっている風」しか感じることはできない
ときどき後継者の中には、自分が会社を継ぐ前から、経営のことを勉強する人がいます。いわゆる「帝王学を学ぶ」のもその一つでしょう。
そういった勉強をすること自体は否定しませんが、勉強をして経営のことがわかった気になっているとしたら、とんでもない勘違いです。いくら勉強をしたところで、経営のことはわかりません。
経営経験のないコンサルタントが役に立たないのと同じです。
人間は、自分の目の前で起きた出来事からしか学ぶことができません。本を読もうが、セミナーに参加しようが、核心となるものは他人の経験からは学べません。自分自身に問題が降りかかってくるから、その対処法を必死で学ぶ。そうやって、いろんなことが身についてくる。
他人の経験を見て「それで実力をつけた」と思うのは大いなる誤解です。
組織は、立場によって「当たっている風」がまったく違うものです。
平社員に「当たっている風」と、課長、部長に「当たっている風」はまるで違うものですし、当然、社長に「当たっている風」も違います。
そして、どんなに想像力を働かせても、自分の経験したことのない風を感じることは絶対にできません。
後継者が経営について勉強するのは大いにけっこうですが、それ以前に、「実際に体験してみなければ、何もわからない」大前提を理解しておかなければいけないです。
◆｢社長」と「ナンバー２」の違いを見せつけられた出来事
私が武蔵野（日本サービス・マーチャンダイザー株式会社）の営業部長だった頃、こんなことがありました。
社長の藤本が病気で入院していたので自分で指揮を執ることができず、私が営業部長として取り仕切っていた時代の話です。
当時、ダスキンの代理店として月商一〇〇〇万円を最初に達成したのは武蔵野でした。そんな実績もあるから、私も根拠のない自信を持っていました。
ちょうどその頃、ダスキン浅草、ダスキン六本木、ダスキン鶴川と武蔵野を合わせた四店が合同で勉強会を始めました。武蔵野以外の三店は社長が出席し、武蔵野からは代理として私が出席していました。
勉強会は実務中心で、武蔵野以外の三店はグングン業績を伸ばしていくが、私が勉強会に出席していた武蔵野はそこまで伸びません。
これが「社長」と「ナンバー２」の差です。
他店の社長と私は、同じ場所で、同じ時間、まったく同じことを勉強しているのに、私だけアンテナが低いから、気づけない。どんなにいいことを聞いて学んでも、それを現場に転化することができない。
それくらい、ナンバー２は見ている景色も違えば、当たっている風も違います。
ダスキン浅草は現在株式会社ダイオーズ、ダスキン鶴川も株式会社ナックとして一部上場会社で活躍してます。
今、自分が社長になって当時のことを振り返ってみれば、やはり決定的に体験が足りず、意思決定の質がまるで違っていたとわかります。
でも、それは社長を経験して、初めてわかることです。
経営は、予測できないことが目の前に起こり、それに一つ一つ対処していくことの繰り返しです。
その一つ一つを自分で経験することでしか、学ぶことはできませんし、社長としての決断を繰り返すことでしか、意思決定の質を高めることはできません。
それは紛れもなく社長の仕事で、誰にも委ねることができない仕事です。
その重要な決定を、経営の経験のないコンサルタントに委ねるなんて、もってのほかです。だから、コンサルタントは「部分」で依頼することはあっても、「経営全般」の領域はいけないです。
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