流通業者にとって、供給体制の問題は一見するとそれほど大きな課題には見えないかもしれない。仕入れによって商品を調達する以上、製造側の都合に左右されることが少ないように思えるからだ。しかし実際には、製造が追いつかなければそもそも仕入れが成り立たないため、供給体制の問題は非常に重要な要素を含んでいる。
製造業者や施工業者にコンサルティングを行う際には、まず現在の売上高に対してどれだけの供給力に余裕があるかを確認することを欠かさない。市場戦略を立てる前に、この点を把握しておくことが重要だからだ。
現在の売上高に対して約30％増程度の供給能力しかない場合、実際には市場戦略を本格的に展開するのは難しい。供給体制が脆弱なままでは、需要の拡大に応えられず、結果的に信頼を損なうリスクが高まるからだ。
これは、急激に売上が30％も伸びるという意味ではない。実際、どれだけ売上が伸びるかは取り組んでみなければわからない。ただし、売上が上昇し始めること自体はほとんど例外なく起こる。仮に1年間で10％程度伸びた場合でも、その時点で残された余力はわずか20％弱に過ぎない。この程度の売上増は、私にとって特別難しいことではないが、供給能力の限界が迫る現実を無視することはできない。
20％もの余力があれば当面問題ないと考える読者も多いかもしれないが、実際にはそうではない。どの業種にも必ずピークの時期が訪れる。その際に突如として「品不足」を引き起こす危険があるのだ。これが非常に恐ろしい点だ。せっかく売上が上昇し、順調に軌道に乗り始めた矢先に、供給が追いつかない状況に陥れば、それまでの戦略が一気に無意味になりかねない。
さらに、季節変動のある業種では繁忙期に突入すると、状況は一層深刻になる。供給が追いつかず、事態は目も当てられないほど混乱するだろう。実際、30％程度の供給余力では、過去の事例においても繁忙期に対応しきれなかった企業が少なくない。このような状況では、成長のチャンスを逃すばかりか、顧客の信頼を失うリスクも高まる。
多くの社長は、平均月商に対する余力については意識を向けるものの、「繁忙期やピーク時にどれだけの余力が必要か」という視点を持つことは少ない。繁忙期に備えた対策を事前に検討し、対応策を講じる企業はほとんど存在しないのが実情だ。また、閑散期を利用して「作り溜め」を行う企業も極めて少なく、その結果、繁忙期に対応しきれずにチャンスを逃してしまうケースが多い。
多くの社長が関心を寄せるのは、戦略的な準備よりも「作り溜め」による資金の増加や金利負担の増加といった短期的な課題である。そのため、繁忙期やピーク時に備える重要性が見過ごされがちだ。しかし実際には、繁忙期やピーク時こそ市場占有率を伸ばす絶好の機会となる。この時期は、需要が高まりさえすれば、特別な労力をかけることなく商品が売れ、市場シェアを大きく引き上げるチャンスとなるのだ。
こうした繁忙期には、どの企業も例外なく生産が追いつかない状況に陥ることが多い。その結果、流通業者は複数のメーカーに同じ商品を発注する「重複発注」を行い、いわゆる「重複需品」や「仮需要」が発生する。この仮需要が見かけ上のブームをさらに煽り、生産が追いつかない状況を一層深刻化させる。この現象は、需要と供給のバランスを一時的に大きく崩し、市場全体に混乱をもたらす原因となる。
このような仮需要に振り回されて、各社は慌てて必死の増産に取り掛かる。しかし、そもそも生産が追いつかないからこそ重複需要が発生しているわけであり、いくら努力してもすべての注文に応じることは不可能だ。この状況は、無理な増産によるコスト増や品質低下のリスクを伴い、企業の体力を奪うばかりか、結果として顧客の期待を裏切る結果に繋がりかねない。
こうした状況では、いち早く注文に対応できた会社が市場での勝者となる。仮需要が実需を上回っている場合でも、実際の需要が満たされると、必然的に重複発注された分の注文はキャンセルされることになる。このため、スピード感を持って供給できる体制を整えているかどうかが、競争における決定的な差となる。結果的に、対応の遅れた企業は在庫を抱え、余計なコスト負担に苦しむことになる。
納期遅れという理由がある以上、キャンセルを防ぐことは難しく、結果として大量の売れ残りを抱え込む羽目になる。このような状況では、ピーク時の勝敗を分けるのはスピードだ。「早い者勝ち」が文字通りの競争原理となり、迅速に納品できる会社が利益を確保し、対応が遅れた企業は在庫過多というリスクに直面する。ピーク時の対応力が、その後の業績に大きく影響を与えるのは明白だ。
アパレルメーカーのT社を初めて訪問した際、冷夏の影響で業界全体が大量の売れ残りを抱え込んでいる状況だった。その結果、どの会社も在庫を増やすなという社長の指令が下り、冬物の生産を控える動きが広がっていた。このような対応は一見するとリスク回避のように見えるが、需要の回復や市場の流れを見誤ると、逆に機会損失を招きかねない。
T社長が収集した他社の情報から、業界全体が在庫過多の影響で冬物の生産を控えていることを知った私は、T社長に対して「だからこそ、思い切って増産し、十分な備蓄を確保するべきだ」と勧告を行った。競合他社が慎重な姿勢を取る中、先んじて需要に応えられる準備を整えることが、T社が市場で優位に立つための鍵になると考えたからだ。
私の勧告を実行したT社は、その冬、対前年比で30％以上の売上増を達成した。それだけでなく、迅速かつ安定した供給を可能にしたことで流通業者から「T社は実力がある」という高い評価を得ることができた。この評価は、単なる一時的な売上増にとどまらず、その後の販売活動にも好影響を及ぼし、T社が市場でのポジションを一段と強化する結果となった。
さらに、T社は冬物を十分に備蓄していたため、生産をいち早く夏物へと切り替えることができ、その結果、夏物の市場でも優位に立つことができた。これに対してT社長は、「うまくいきましたが、本音を言えば備蓄には大きな不安がありました。夜も眠れないくらい心配しました」と打ち明けた。「まだ売れるかどうかわからない状況で、冬物が外注先から次々と入荷し、社員たちも心配そうに『本当に大丈夫なんですか』と尋ねてくる始末でした」という言葉には、その時のプレッシャーが色濃く反映されていた。
T社長は、「『大丈夫、絶対自信がある』と言って社員たちを安心させてはいましたが、内心ではピリピリしていました」と振り返った。一方、土木資材メーカーのS社では、毎年秋にピークが訪れるにもかかわらず、生産が追いつかずに大きな売り損失を出す状況が続いていた。それにもかかわらず、春になると閑散期で仕事が不足し、生産設備や人員が遊休状態になるという非効率な状態が常態化していた。
S社では、毎年同じパターンを繰り返しているにもかかわらず、効果的な対応策を講じることができていなかった。閑散期の存在を理由に規模拡大をためらい、また、閑散期に備蓄を行うべきだと分かっていながらも、そのための資金調達や金利負担を懸念して実行に踏み切れないでいた。S社長は、このようなジレンマに陥り、「どうにも動けない」という状況を抱えていたのである。
私はS社長に「まず備蓄の増分費用を計算してみてください」と提案し、取り扱い商品の中から規格品を選び出して、「これだけあれば十分だ」と社長が判断する数量の備蓄増分を計算してもらった。その結果、増分費用は社長が当初考えていたよりもはるかに小さく、反対に、増分収益は驚くほど大きいことが判明した。この計算を通じて、備蓄がもたらすリスクが過大評価されており、同時にそのメリットが見落とされていたことが明らかになったのだ。
次の課題は資金調達だったが、増分計算書を添えて借入申込を行うよう提案した。増分計算書には、備蓄生産による収益の増加が具体的に示されており、それを銀行に提示すれば、まず間違いなく融資の承認が得られることを説明した。これを受けて、S社長は備蓄生産に踏み切る決断を下したのである。結果として、資金面の不安が解消され、備蓄のメリットを活かした生産体制が整備されることとなった。
それから間もなく、主要得意先であるN社から、この商品に対する備蓄について相談したいとの申し入れがあった。打ち合わせの場で明らかになったN社の要求は、S社が計画していた備蓄量に比べてはるかに少ない量だった。それだけでなく、その要求自体もS社の事情に配慮した、控えめなものであった。この状況は、S社が自社の判断で備蓄計画を立てたことが、取引先との関係においても戦略的に有効であったことを裏付ける形となった。
N社もこのような状況を毎年経験しているにもかかわらず、具体的な市場戦略目標に基づく要求を提示することはなく、ただ「何とか間に合わせてもらいたい」という曖昧な依頼をしてきた。実際には、N社が明確な需要予測や戦略目標をS社に示し、それを基に協力を求めるのが筋だろう。しかし、戦略性を欠いたこのような対応では、供給体制の整備や取引関係の強化につながることは期待しにくい。
単に「毎年足りなくて困るから何とかしてくれ」という依頼では、真剣な協議にはならない。特に、N社がS社に対して価格を厳しく抑え込む一方で、在庫負担まで押し付けるような姿勢では、これ以上の要求を強く主張するのは難しいと考えているのだろう。しかし、こうした曖昧な対応は事業経営として適切ではない。N社は、まず自社の明確な戦略方針を示し、それに基づいて双方が納得できる打ち合わせを行うべきである。戦略に裏打ちされた協力関係でなければ、持続的な成長も効率的な取引も実現しないだろう。
この例は、供給力を有効に活用する方法を示しており、その適切な運用によって大きな成果を上げることができる好例だ。しかし、このアプローチは、あくまで既存の供給力を効率よく運用する「戦術」であり、自社の供給能力そのもの、つまり絶対量を増やすものではない。本質的には、供給力そのものを拡大するための「戦略」には及ばない。真に持続可能な成長を目指すには、戦術に加えて供給力そのものの増強を検討する必要がある。
供給力の絶対量を拡大することこそ、真の戦略と言える。ただし、それは単に内製能力を強化するだけでは不十分だ。内製と外作の両方を組み合わせ、全体としての供給力を効率的かつ柔軟に拡大することが求められる。このアプローチにより、需要の変動や市場の急激な変化にも対応できる安定した供給体制を築くことが可能になる。内製と外作のバランスを適切にとることが、企業の競争力を大幅に高める鍵となる。
社長として取り組むべき供給力の整備目標は、「現在の年商額の3倍」に設定すべきだ。この数字を聞いて「さすがにそれは過大ではないか」と感じるかもしれないが、実際にはそうではない。市場が成長し、需要が拡大する局面では、供給力の限界がボトルネックとなり、成長のチャンスを逃すリスクが高まる。余裕のある供給体制を構築することで、ピーク需要への対応や予期せぬ機会の獲得が可能となり、企業の競争優位性を大きく引き上げるのだ。この考え方は、長期的な成長を見据えた戦略の基盤となる。
市場戦略を効果的に展開すれば、20～30％程度の売上増はよくある話だ。さらに、繁忙期やピーク時が重なれば、一時的な需要、いわゆる「瞬間風速」として売上が現在の2倍近くになることも珍しくない。これだけで既に2倍の供給力が必要になる計算だ。加えて、予期せぬ需要の変動や競合他社の動きに迅速に対応するためには、さらに余裕を持った供給体制が不可欠だと言える。
さらに翌年以降の成長を見据えると、供給力を現在の3倍に引き上げる計画を立てておかなければ、持続的で一貫性のある戦略を推進することは難しくなる。なぜなら、「3倍」という供給能力を実現するには、少なくとも3年の時間が必要だからだ。実際のところ、最初の目標としては「2倍」を設定する方が現実的だと言える。この段階的なアプローチによって、供給力の強化を着実に進めると同時に、成長の機会を逃さず、戦略をスムーズに実行する基盤を築くことができる。
これが簡単には実現できないことは、容易に想像がつくはずだ。計画を進める間にも、売上は3年前より確実に増加しているため、仮に供給力を「2倍」に引き上げたとしても、実際には市場の需要に追いついていない可能性が高い。需要の増加ペースに供給力が後れを取ると、再び供給不足に陥るリスクが生じ、戦略の継続性が損なわれる。だからこそ、長期的な視点で供給力の計画を立て、成長速度を見越した上で、余裕を持った準備が不可欠となる。
もし供給力の整備が計画よりも遅れた場合、増加する需要に対して対応が追いつかず、結果的に供給余力が3年前とほとんど変わらない状態に陥る可能性がある。このような事態では、需要増加のチャンスを活かすどころか、むしろ競争力を失い、成長の停滞を招くことになりかねない。供給力の整備は、計画的かつ迅速に進めるべき課題であり、遅れは許されないという認識を持つことが重要だ。
これらの状況を踏まえれば、「供給力を3倍にする」という目標は決して過大ではなく、むしろ控えめとさえ言える。市場の成長や需要の変動を見越した上で、余裕を持った供給体制を整えることは、長期的な事業の安定と競争力強化に不可欠だ。だからこそ、私は事前に声を大にして社長に対し、この必要性を訴える。計画的な供給力の整備がいかに重要であるかを理解してもらい、戦略的な準備を進めるよう促すのだ。
私の勧めを受け、すぐに供給力の増強に取り組んだ会社であっても、多くの場合、計画通りに進めるのは容易ではない。その結果、2～3年後には再び供給力不足に直面するケースが少なくない。これを見越した準備がなければ、供給体制の遅れが成長を妨げる要因となる。一方で、何も考えずに戦略を進めた場合、わずか1年足らずで供給力不足に悩まされ、せっかくの市場機会をみすみす逃すことになる。供給力の計画的な整備は、戦略の継続性を支える最も重要な基盤である。
実際のところ、供給力の整備は売上の増大よりもはるかに難しい課題だと言える。売上を伸ばすための戦略は市場や顧客との関係を強化することで実現可能だが、供給力の整備は内部のリソース、資金、設備、人材の全てを計画的に統合しなければならないため、複雑で時間もかかる。だからこそ、この重要な課題は社長自身が主体となって構想を立て、責任を持って推進しなければならない。他者任せではタイミングを逃し、成長の機会を損なうリスクが高まる。社長のリーダーシップこそが、供給力の整備を成功させる鍵なのだ。
もし社長が供給力の整備を単なる指示だけで現場に任せてしまった場合、現実的には、増大する売上を賄うのが精いっぱいで、供給余力を増やすことはほぼ不可能だと考えたほうがいい。現場は日々の業務に追われ、長期的な視点での供給力強化にまで手が回らないことが多いからだ。その結果、供給不足のリスクは解消されず、さらなる成長の足かせとなる可能性が高い。供給力の拡大は、社長が自ら旗を振り、計画を進めることで初めて現実のものとなる。
供給力の増大に伴うさまざまな問題や制約の解決は、社員個々の能力だけで対処できるようなレベルの課題ではない。それほど複雑で困難なうえ、企業の将来を左右する重大な取り組みだからだ。供給体制を強化するには、設備投資や資金調達、外注先との関係強化など、組織全体の戦略的な判断とリーダーシップが求められる。このような重要な課題においては、社長自らが責任を持って指揮を執り、全社を挙げて取り組む必要がある。社員だけに任せるのではなく、トップの決断が成否を分けるのだ。
供給力の整備は、社長の立場から見て他者に任せられるようなものではない。どうしても社長自身が主導し、全責任を負って進める必要がある。そのためには、まず具体的かつ現実的な目標を設定することが重要だ。目標は単なる数字ではなく、将来的な成長や市場の需要を見越した、明確なビジョンに基づくものでなければならない。これにより、全社の努力を一つの方向に集中させることができ、計画を実現するための道筋が明確になる。
目標は固定的なものではなく、「いつでも現在の供給能力の3倍を目指す」という動的なものとして設定するべきだ。今年の目標は、来年になれば売上の伸びに応じてさらに拡大する必要がある、という考え方を持たなければならない。このような柔軟で成長に連動した目標設定により、供給体制は常に市場の変化や需要の拡大に対応できる状態を維持できる。固定的な目標にとどまるのではなく、成長を続ける企業としての姿勢を反映した目標を掲げることが、持続的な競争力を保つ鍵となる。
次に掲げるべき基本方針は、「供給力の伸びは外注工場の能力増強と外注先の増加を組み合わせる」という考え方である。これは、内作能力と外作能力のバランスを適切に取る戦略だ。すでに「経営戦略・利益戦略」篇でも述べたように、内作能力を「1」とするならば、外作能力は「2」以上を目指すべきである。この方針により、内製の効率を維持しつつ、外部リソースを活用して柔軟な供給体制を構築することが可能になる。結果として、ピーク需要への対応力が高まり、供給力の増大と収益性の向上を両立できる。
さらに進めて考えると、内作能力と外作能力の比率は「1対2」より「1対3」、「1対3」より「1対5」が望ましいとすべきだ。極端な場合でも、内作「1」に対して外作「10」といった高い外注比率を採用することも十分に有効である。このように外注比率を増大させることで、以下のような利点が得られる：
- 柔軟性の向上：需要の変動に迅速に対応できるようになり、ピーク時でも供給不足を防げる。
- リスクの分散：外注先を複数持つことで、特定の工場や地域に依存するリスクを軽減できる。
- 固定費の削減：内製設備や人員に過剰投資するリスクを回避し、より効率的な資本運用が可能になる。
この考え方は、規模の拡大だけでなく、経営の効率化や競争力強化にもつながる。内作能力を堅持しつつ、外注を積極的に活用する戦略を導入することで、安定した供給体制と高い収益性を両立することができる。
言うまでもなく、この戦略によって安全性と収益性の向上を同時に実現することが可能になる。外注比率を高めることで、固定費を抑えながら需要変動への柔軟な対応力を得られるため、必要な固定資金を最小限に抑えることができるからだ。これは、社長学シリーズ第五巻「増収増益戦略」篇で詳しく説明した通りである。
このような外注活用のアプローチは、単にコスト削減や効率化にとどまらず、経営の柔軟性やリスク管理能力を向上させ、結果として事業の持続可能な成長を支える重要な戦略となる。
外注工場は大型であるほど望ましい。中小企業であっても、大企業を下請けに活用している会社をいくつか知っているが、それくらいの気概を持つべきだ。
大企業の外注工場なら、生産余力が大きく、品質面の心配もない。価格が多少高くても、一社で五倍や十倍の供給力を一気に実現できる可能性があるのだ。
次善の選択は中堅企業だが、それも特に難しいことではない。非価格メリットは想像以上に大きいため、中堅企業との提携は十分に有効だ。しかし、小規模な外注先は非効率であり、基本的には避けるべきだ。中企業が下策、小企業が論外と考えるのが妥当である。
自社より規模の大きな下請けを持つことこそ、市場戦略を安心して展開するための鍵である。この重要性を十分に認識していただきたい。
多くの中小企業が持つ下請けは、小企業と言えるレベルであればまだ「マシ」なほうで、実際のところ大半は零細業者に過ぎないのが現状だ。
それらの下請け業者はほとんど「オンリーさん」（唯一の取引先）に過ぎず、増産余力は全く期待できない。この状況では、外注という名目があるだけで、実際には「分工場」のような存在にとどまっているのが実情だ。
つまり、これでは内作と全く変わらないということだ。私がいう外作とは、こうした「オンリーさん」を内作扱いと考えた上での話である。本当の意味での外注とは、最低でも50％以上の増産余力を持つ外注先を指すべきであり、それがなければ外注のメリットは十分に発揮されない。
流通業者として供給力の増加を考える際、季節変動が少なく仕入先が安定している場合は、特に深刻に捉える必要はない。しかし、季節変動があり、仕入先が中小業者に偏っている場合には、供給力の確保は他人事では済まされない。この状況では、需要のピーク時に対応できず、市場占有率を簡単に高められるチャンスを逃す危険があるからだ。流通業者として、安定した供給力を持つ仕入先を確保するか、柔軟な供給体制を構築することが重要である。
この場合、市場戦略上の最重要課題の一つとして、社長自らがこの問題の解決に取り組む必要がある。その方法は至って簡単だ。「閑散期に商品を仕入れて備蓄しておく」だけである。しかし、この非常に単純な方法が、多くの会社で実行されていないのは実に不思議なことだ。コストや資金の懸念が理由として挙げられるかもしれないが、備蓄の重要性を正しく認識しないまま、チャンスを逃している企業が少なくないのが現実だ。
できない理由は、資金と金利の問題に尽きる。それだけの単純な話であるにもかかわらず、これが障壁になっていることが私にはどうにも理解しがたい。なぜなら、「増分計算」を実施すれば、備蓄によって収益がどれほど大幅に向上するかが一目瞭然だからだ。この計算により、資金や金利の負担が最終的な利益に与える影響は軽微であり、むしろ大きな収益をもたらすことが明確になるため、議論の余地など全くないのである。
この場合、市場戦略上の最重要課題の一つとして、社長自らがこの問題の解決に取り組む必要がある。その方法は至って簡単だ。「閑散期に商品を仕入れて備蓄しておく」だけである。しかし、この非常に単純な方法が、多くの会社で実行されていないのは実に不思議なことだ。コストや資金の懸念が理由として挙げられるかもしれないが、備蓄の重要性を正しく認識しないまま、チャンスを逃している企業が少なくないのが現実だ。
できない理由は、資金と金利の問題に尽きる。それだけの単純な話であるにもかかわらず、これが障壁になっていることが私にはどうにも理解しがたい。なぜなら、「増分計算」を実施すれば、備蓄によって収益がどれほど大幅に向上するかが一目瞭然だからだ。この計算により、資金や金利の負担が最終的な利益に与える影響は軽微であり、むしろ大きな収益をもたらすことが明確になるため、議論の余地など全くないのである。
必要な資金は、増分計算書を添えて借入申込を行えば、まず間違いなく融資を受けられる。では、いったいどこに難しさがあるというのだろうか。さらに、この方法にはほとんど危険がなく、むしろ確実に大きな増分収益を得られる可能性が高い。必要な準備を整えれば、資金調達も収益向上も十分に実現可能であることは明白だ。
つまり、備蓄ができない理由とは、備蓄によるデメリットばかりを過大に評価し、その一方で備蓄作戦のメリットを正しく理解していないことに尽きる。備蓄の効果を「増分収益」という具体的な数値で把握すれば、その重要性と有効性は明らかになる。結局のところ、情報不足や偏った考え方が、備蓄という有益な戦略の実行を妨げているのだ。
備蓄のメリットを知らない理由は、会計学にこうした実践的な思想が組み込まれていないからだ。実を言えば、「増分計算」という理論自体は会計学の中に存在する。しかし、会計学者が事業経営の現場を十分に理解していないため、この理論は単なる抽象的な概念として留まっており、実務に活かされる形で発展や応用が進んでいないのが現実だ。これが、備蓄戦略の有効性が広く理解されない理由の一つである。
増分計算についての詳細は、拙著「増収増益戦略」篇で詳しく解説しているので、ぜひそちらをお読みいただきたい。この計算手法を理解することで、備蓄戦略やその他の経営判断がいかに有益であるかを具体的に把握できるはずだ。
供給体勢の整備の重要性と戦略的アプローチ
- 供給余力の確保が先決
企業が市場での占有率を高めるためには、供給力の整備が欠かせない。特に繁忙期やピンチの際に供給不足を起こさないためにも、通常の供給体勢に対して30%の余力を持つように整備することが求められる。ピーク時の需要を満たすことで市場シェアを伸ばすチャンスを逃さない体制を構築する必要がある。 - 長期的な供給力増強の目標設定
売上の成長と供給力の拡充を並行させ、短期的な売上増に対応できるよう「現在の年商の3倍の供給力」を目標に整備する。例えば、市場戦略の拡大によって一時的に売上が20～30%伸びるケースがあるため、瞬間的な売上高が従来の2倍になることもあり得る。これに対応するために、供給力をあらかじめ強化しておくことが戦略的には重要だ。 - 外作の活用による柔軟な供給力確保
内製だけでなく、外作（アウトソーシング）によって供給力を高めることも重要である。例えば、内作と外作の比率を1:2から1:3へ、さらには1:5まで上げ、必要に応じて増産できるような体制を持つことが理想的である。特に大企業や中堅企業を外注先にすることで、高い品質と迅速な対応が可能になる。 - 季節変動を見越した備蓄戦略
季節や需要に変動のある商品に関しては、閑散期に備蓄を行うことで、繁忙期の供給力不足を防ぐ。また、この備蓄にはコストがかかるが、増分収益計算により利益を生むことが確認できるため、資金調達を含めた事前計画が重要だ。資金調達は増分計算書を基に銀行に借入れを申し込むことで解決できる。 - 戦略的な供給力の強化と市場優位性の確保
供給体制を戦略的に整えることで、強みを持つ市場において安定した優位性を確保し、企業としての成長を継続的に支えることができる。
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