伊勢湾台風と佐伯　勇

伊勢湾台風の際、近鉄名古屋線は木曽川の堤防が決壊した影響で、名古屋と桑名を結ぶ線路が浸水し、不通となった。当時の社長、佐伯勇はパリに滞在中だった。本社からの報告でその事態を知ったものの、水はやがて引くだろうと判断し、パリを離れることはなかった。

ところが、水は一カ月経っても引かず、本社から帰国を求められる事態となった。事の重大さを悟った佐伯社長は予定を変更し、急きょ帰国することを決断。名古屋に到着するや否や、ジープで木曽川の決壊現場へ直行した。現場では、濁流が広がる中に、木曽川の鉄橋が無傷のままその姿を浮かび上がらせていた。

その光景を目の当たりにした社長は、その場で「決定」というより「決断」と呼ぶべき重大な決意を下した。かねてからの懸案だったゲージ（軌間）の統一を、この機会に実現するというものだ。「復旧ではなく建設だ」と、ワンマンともいえる強い意志で方針を定めたのである。

当時の近鉄名古屋線は、大阪から伊勢の中川までは広軌、中川から名古屋までは狭軌という状態だった。このため、大阪―名古屋間の特急は中川で乗り換えが必要となり、大きな障害となっていた。本来であれば、ゲージを統一し、中川―名古屋間を広軌に変更する計画が既に決まっていたものの、さまざまな事情で実現には至らず、長年の懸案事項として放置されていたのだ。

翌日、大阪の本社で役員会を開き、佐伯社長は自らの決断を告げた。しかし、その瞬間、役員たちは騒然となり、「そんな無茶な話があるか」という空気が一気に広がった。復旧作業さえ進んでいない状況で、「建設」を進めるという方針に、戸惑いや反発が露わになったのである。

社長は反対する役員たちを説得し、全社を挙げて建設準備に取りかかった。その準備だけでも膨大な労力を要する大仕事だった。やがて水が引き、工事が可能となると、社長の号令一下、全員が死にもの狂いで突貫工事に突入した。その結果、わずか九日間で工事を完了させるという離れ業を成し遂げたのである。

こうして名古屋線の広軌一本化が実現し、近鉄はこれを機に大きな収益を生む路線を手に入れた。この建設工事で大きな原動力となったのは、伊勢湾台風で被災した社員たちだった。自らも被害を受けながら、復旧と建設に全力を注ぎ込んだ彼らの献身が、この壮大な事業を支えたのである。

最初にパリで台風被害の報告を受けた際、七百人もの社員が被災したことも併せて知らされた。このとき、佐伯社長は「前例にとらわれず、会社として最大限の援助をせよ」という具体的な指令を下した。もしもこれが「よきに計らえ」といった曖昧な指示だったならば、役員たちは「慶弔規定」や「前例」に基づいた形式的な見舞金程度の対応に終始しただろう。その結果、被災した社員たちの真の救済にはほど遠いものになっていたに違いない。

形式的な対応では到底、被災した社員たちの本当の救済にはならない。だからこそ、社長は「前例にとらわれず、最大限の援助をせよ」という明確な指令を出したのだ。この決断により、被災した社員たちは大いに感激し、「社長の温情に報いる唯一の方法は、この建設工事を何が何でも成功させることだ」と心に決めた。その強い思いが、工事の成功へとつながる大きな原動力となったのである。

被災を免れた社員たちもまた、社長の温情深い行動を目の当たりにし、「社長は、われわれが本当に困った時には必ず救いの手を差し伸べてくれる」と強い信頼感を抱くようになった。この相互信頼こそが、「ストライキのない近鉄」と呼ばれるほど安定した労使関係を支える土台となっている。社長と社員が互いに信頼し合う関係性が、近鉄の発展を力強く支えてきたのである。

順調に業績を伸ばしていた近鉄に、またしても大きな危機が訪れた。それが東海道新幹線の開通だった。名古屋―大阪間をわずか一時間余りで結ぶ新幹線の登場により、近鉄のドル箱路線である名古屋―大阪間の特急が大きな打撃を受けることが予想された。近鉄特急はこの区間で二時間余りを要し、新幹線と比べると大幅に劣っていた。この状況に役員たちは青ざめ、社員たちも将来への不安を募らせることになった。

この大ピンチにも、佐伯社長は一切動じなかった。それどころか、彼にはすでに秘策があった。「何も心配することはない」と社長は言い切り、「むしろ新幹線が名古屋、京都、大阪に人を集めてくれる。その人々を近鉄の利用客にすればいい」と大胆な構想を語った。そのためには参宮線の整備やサービスの向上が不可欠であるとし、関西地区の観光客が必ず訪れる京都と奈良を直接結ぶ路線の強化を提案した。

「これまで観光客は京都―大阪―奈良と、大阪を経由するのが一般的だったが、京都―奈良を直結する路線を充実させれば、新幹線からの乗り換え客を取り込むことができる」との考えを示した。この構想が現在の近鉄京都線の基盤となったのである。

京都から奈良の玄関口である西大寺までは、わずか二十分。あっという間に到着する近鉄京都線の実現により、佐伯社長は見事にピンチをチャンスへと転換させたのである。この迅速な対応と大胆な構想力は、まさに大事業家としての真骨頂を示すものであり、その卓越した手腕がここに改めて証明されたと言える。

伊勢湾台風の際、近鉄の佐伯勇社長は、そのリーダーシップと決断力を存分に発揮した。木曽川の堤防が決壊し、近鉄名古屋線の鉄道が一部不通となった時、彼は当時パリに滞在していたが、現場の重大な状況を知り急遽帰国。現地で目の当たりにした光景をもとに、復旧ではなく「広軌統一による建設」という大胆な決断を下した。このワンマン決定によって、名古屋線の軌道は一本化され、効率的かつ快適な路線運営が可能となり、近鉄の大きな収益源となる基盤が整った。

この決断を成し遂げた背景には、佐伯社長の「人に対する温情」と「ビジョン」があった。台風で被災した社員には、従来の規定を超えた最大限の支援を行うよう指示し、被災社員の復興に真摯に向き合った。こうした温情に心を動かされた社員たちは、広軌統一の工事において「社長のために成功させる」という強い思いを抱き、一丸となって工事に取り組んだ。佐伯の指導のもと、近鉄ではこのような相互信頼が構築され、ストライキも起こらない企業風土が育まれた。

さらに、東海道新幹線の開通というピンチにも佐伯社長は動じることなく、新たな戦略でチャンスに変えた。新幹線が名古屋・京都・大阪に人を集めることを逆手に取り、参宮線を整備して近鉄の観光路線としての価値を高める戦略を打ち出したのだ。これにより関西地域の観光客を取り込み、京都と奈良を直接結ぶ新たな路線（現在の京都線）を強化することで、新たな需要を開拓した。

佐伯社長のリーダーシップは、単なる経営判断を超え、社員や利用者への配慮と温情を伴ったものであった。その信頼関係の上に築かれた近鉄の基盤は、単に会社の危機を乗り越えるだけでなく、長期的な成長と安定した業績をもたらした。彼の決断力とビジョンが、危機の中で近鉄を再生し、大きな発展をもたらしたのである。