地域市場の現状と課題
U社はS県に拠点を置く農薬や農業機材を扱う商社で、県内のランキングでは5位に位置している。S県は農業が盛んな地域だ。この地域では、農産物ごとに細かく区分されている。こうした区分は、県経済連が作成した「農業経済地図」をもとに決定された。その地図は以下のようなものである。
「A地域」は、U社が地元の強みを活かし、60%以上の市場占有率を誇る堅固なエリアだ。この地域はまさにU社の金城湯池といえる。一方で、「A地域」に隣接する県には単作野菜の一大産地があり、ここでもU社は圧倒的な占有率を維持していた。しかし、最近になって競合他社が積極的に市場へ切り込んでくるようになり、状況は安泰とは言えなくなってきた。このエリアを便宜上「A’地域」と呼ぶことにする。
「B地域」は、A地域の南東部に位置し、第6位のJ社が地元企業として圧倒的な強さを誇るエリアだ。この地域では、J社は侵入してくる競合に対し、総力を挙げて徹底的に排除する姿勢を貫いている。必要とあれば、採算を度外視した安値受注でも構わず、競合を追い出すための戦略を徹底しているのが特徴だ。
その代わりに、J社は他地域への進出を一切行わないという「一点集中主義」を徹底している。しかし、U社のセールスマンは、この地域が隣接地であることを理由に、懸命に売り込みを仕掛けていた。競合の厳しい抵抗が予想される中での試みであり、その動向は注目されていた。
非効率的営業活動の見直し
作戦を開始するにあたり、セールスマンたちがこれまでに訪問した先を調べてみたところ、驚くべき事実が浮かび上がった。この地域への訪問回数は、なんと全社の総訪問回数の50%にも達していた。しかし、その結果として得られた地域占有率はわずか2%、売上高に至っては全体の5%に過ぎなかった。つまり、訪問回数に対する成果は著しく低く、非効率的な状態に陥っていることが明らかだった。
売上高のわずか5%に対して訪問回数の50%を費やすという状況は、まさに「95%の原理」を地で行くものだ。その非効率さは驚くべきものだった。この数字を突きつけられた社長は、自身の「任せる」という姿勢が実質的には怠慢に等しかったことを痛感することとなる。方針が定まらないまま進めることの恐ろしさが、ここに明らかになったのだ。
「C地域」は、A地域の南西に位置する市場であり、社長いわく「草刈場」と形容される場所だった。ここではU社の市場占有率は約20%と、他地域に比べて低い状況にあった。このエリアは競合他社が入り乱れており、特定の企業が優位に立つことが難しい激戦区となっていた。
「D地域」は県南に広がる広大な地域だが、その大部分が山地で構成されており、過疎化が進んでいる。この地域でのU社の得意先はわずか二社にとどまり、市場占有率は1%にも満たない。U社にとって「D地域」はほとんど手つかずの弱い市場であり、経営資源を割くべきかどうかの判断もつかない状態だった。
「E地域」は県西に広がるかなり大きな地域で、ここでは県経済連が70%以上の市場占有率を誇る独占的なエリアとなっていた。この地域で活動する商系業者（県経済連が民間業者をこう呼んでいる）はU社を含めてわずか三社しか存在せず、経済連の強大な影響力が市場を支配していた。U社にとって、この地域は自由に動きにくい場所であり、競争の余地がほとんどない状況だった。
「F地域」は県北に位置する果物の一大産地であり、その魅力的な市場性から県内のほとんどの業者が競り合う大乱戦の場となっていた。しかし、U社はこの地域への進出を見送っていた。その理由はシンプルで、「食欲がわかない」というのだ。競争が激しすぎることもあり、労力に見合う成果が期待できないと判断した結果だった。
地域別戦略の再構築
以上の地域分析をもとに、各地域の戦略格付けと今後の方針を以下のように決定した。
A地域
戦略格付け: 最重要地域（Sランク）
方針: 現状の60%以上の市場占有率をさらに拡大し、他社の侵入を徹底的に阻止する。重点的なリソース配分を行い、販売網の強化を図る。
A’地域
戦略格付け: 重要地域（Aランク）
方針: 競合の切り込みが激しくなっているため、防衛的な施策を優先。既存顧客との関係強化を進めつつ、新規顧客の開拓にも慎重に着手する。
B地域
戦略格付け: 挑戦地域（Bランク）
方針: 非効率的な訪問活動を見直し、重点的なアプローチ先を再選定する。採算性を重視しつつ、効率的な営業活動を展開する。
C地域
戦略格付け: 維持地域（Cランク）
方針: 競争が激しい状況の中で無理な拡大は避ける。コストを抑えつつ、現状の市場占有率（20%）を維持する施策を進める。
D地域
戦略格付け: 低優先地域（Dランク）
方針: 過疎化が進む市場であり、積極的な投資は行わない。現有顧客二社を維持するだけの最小限の営業活動にとどめる。
E地域
戦略格付け: 限定対応地域（Cランク）
方針: 県経済連の影響が強すぎるため、無理に競争するのは得策ではない。三社間のバランスを意識しながら、限定的な営業を続ける。
F地域
戦略格付け: 撤退地域（Eランク）
方針: 乱戦の中で得られる利益が少なく、進出するリソースを他地域に振り向けたほうが効果的。現時点では進出を見送り、必要が生じた場合のみ再検討する。
この格付けと方針をもとに、各地域での営業活動を具体化し、全体的な効率と収益性の向上を目指すこととする。
① A地域
戦略格付け: 最重点地域（Sランク）
方針: A地域では既に独占的な市場占有率を確保しており、他社が積極的に攻撃を仕掛けない限り現状は安定している。したがって、方針としては従来通りの密度の濃い定期訪問を継続し、顧客サービスのさらなる向上を図ることで信頼を維持する。新規顧客の開拓よりも既存顧客との関係強化が優先される。
A’地域
戦略格付け: 注意地域（Aランク）
方針: A地域とは異なり、A’地域は最近になって県内の他業者による激しい切り込みが目立つ状況にある。このため、対策として次のような取り組みを行う：
- 既存顧客に対する迅速なフォローアップと特別サービスの提供。
- 競合他社の動きを調査し、柔軟かつ迅速に対応するための体制を整備。
- 販売戦略の再検討と重点顧客への集中アプローチ。
競争が激化する中で、市場シェアを守るための継続的な努力が必要とされる。
休眠季訪問作戦とその成果
私は、それらの会社が秋から冬にかけての「休眠季」に顧客を訪問しているかどうかを尋ねてみた。答えは、どの会社も訪問していないというものだった。では、U社はどうなのかと聞いてみたところ、やはり訪問は行われていないということだった。その理由を掘り下げると、「訪問の目的は売り込みである」という固定観念が根底にあることが分かった。この誤った定義付けが、顧客関係構築の重要なチャンスを見逃している原因となっていた。
そこで私は、「訪問の目的は売り込みではなく、顧客確保である」という正しい定義付けに基づいた作戦を提案した。具体的には、休眠季である秋から冬の間に、社長と担当者が「月一回の定期訪問」を行うというものだ。
この作戦は見事に成功した。休眠季の顧客は通常業務が少なく、訪れる人もほとんどいないため、U社の訪問は非常に歓迎された。訪問中はビジネスの話だけでなく、日常的な会話や今後の計画についての相談など、信頼関係を深めるきっかけが数多く生まれた。この結果、競合他社が入り込む余地を大きく減らし、U社の顧客基盤が強化された。
毎日、新聞を読むかテレビを見るだけの単調な日々を過ごしていた顧客にとって、U社の訪問は格好の気分転換となった。「よい話し相手が来た」と大歓迎され、訪問のたびに早速茶菓子や酒が振る舞われることも少なくなかった。商売の話など一切不要で、ただ親密な交流を重ねるだけで信頼が築かれていった。中には「泊っていけ」と言われるほど歓迎されることもあった。
そして、翌春に商談の季節が訪れたとき、他社が乗り込んできても、それは「後の祭り」でしかなかった。休眠季に築かれた強固な関係性のおかげで、契約のすべてはすでにU社のものとなっており、競合他社が入り込む余地は完全に閉ざされていたのだ。
②「B地域」は撤退する。ただし、A地域に近い拠点を一つだけ残すことで、セールスマンの稼働効率が大幅に向上し、実質的に人数が倍増したのと同じ効果を得られる。
③「C地域」は重点地域とし、訪問回数を倍増して占有率の大幅な向上を目指す。「草刈場」を「我社の牧草地」に変える戦略である。
④「D地域」は拠点地域とし、二つの二次店への定期訪問に専念する。
⑤「E地域」は最重点戦略地域と位置づけ、B地域から引き上げた戦力の3分の2を投入する。経済連の弱点であるサービス不足を突き、訪問回数を大幅に増やすことで市場占有率の向上を図る。
⑥「F地域」は放棄する。
戦略の調整と新たな展開
この作戦がすべての地域で順調に進んだわけではなかった。大きな誤算が生じたのはC地域だった。当初、草刈場として比較的容易に占有率を拡大できると見込んでいたが、実際には各社がこの地域を重要視し、異常なほどの兵力を投入していた。その結果、占有率の増大は予想以上に困難であった。
また、E地域では経済連の力が予想以上に強大であり、短期的な成果を期待するのは難しい状況だった。そのため、長期戦を覚悟し、じわじわと占有率を高めていく方針を取らざるを得なかった。思い通りに進まないことも多く、この地域での戦略には忍耐と柔軟性が求められることとなった。
そこで戦略を一部見直し、C地域へのセールスマンの投入を従来通りの規模に戻すこととした。そして、余剰となったセールスマンを、社長が懸案として温めていた他業界への進出作戦に投入することにした。しかし、新市場への進出である以上、すぐに成果が上がるわけではなく、慎重かつ粘り強い取り組みが求められる状況であった。
その中で、唯一早期に、しかも期待以上の成果を上げたのがゴルフ場への農薬販売だった。社長自らが足を運び、直接交渉を行ったことが大きな効果を発揮し、新規市場での成功例として社内に大きな波及効果をもたらした。
第2話
O社は新潟県長岡市を拠点とするオフィス用品の納入業者であり、県内の業者ランキングでは第4位に位置している。
このような商品の市場特性は、得意先の業態よりも地理的要因に強く影響される。市場の特性は、平野か狭長地域か、あるいは山脈や河川、半島、島などの地形的条件によって大きく左右される。
新潟県の地域区分は非常に単純だ。上越市を中心とする上越地区、長岡市を要とし福島県の会津地方を含む中越地区、そして新潟市を中核とする下越地区の三つに分けられる。これに加えて、独立したエリアとして佐渡島がある。
上越地区の市場の特色は、鉄道路線沿いに集中する「線の市場」である。西へは北陸本線が糸魚川を経て富山県に繋がり、南へは信越本線が妙高高原を経て長野県へ通じている。また、東へは信越本線が柏崎を経て中越地区の長岡に至る。地域全体の人口密度は高くないが、過疎というほどでもない。最大の都市である上越市の人口は約12万6千人にとどまっている。
O社の主要な市場は、本拠地である長岡市を中心とした中越地区である。一方で、上越地区と下越地区では弱い影響力しか持たず、新潟市には全く進出していない。しかし意外なことに、佐渡島では非常に強い存在感を示しており、市場をほぼ独占する勢いで支配している。
まず、商品と得意先について徹底的な整理を行い、それぞれを格付けした。その上で、「蛇口作戦」のトレーニングを実施し、効果を確認済みだ。準備が整った今、いよいよ市場戦略の具体的な展開に移る段階となった。
上越地区は距離が遠く、市場が広く薄い上に、O社の兵力が不足している現状を踏まえ、「拠点地域」とする方針とした。主な得意先を数社に絞り、週一回の定期訪問を行う。それ以外の訪問は行わず、効率的な営業活動を重視する。
一方、中越地区はO社が最も強い市場であるため、当然のことながら「最重点地域」と位置づける。ここでは三点セットも売り込みも一切行わず、既存顧客との関係強化に注力し、盤石な基盤を維持する方針とした。
中越地区の戦略は、まさに「地の利を活かす面作戦」を徹底するものとした。他社の倍の訪問回数を確保し、競合を圧倒することで揺るぎない第一位の地位を築くことを目指す。一方で、地理的な効率を考慮し、会津地方については当面の対象から除外することとした。
問題は下越地区である。この地域には県都である新潟市があり、人口は45万人に達する。さらに、新発田、両津、東三条、燕といった周辺都市やその他の町村を含めると、人口は軽く100万人を超える規模となる。そのため、業界で1位から3位までの主要業者がすべて新潟市に拠点を置いているのも納得がいく状況だ。
この地区での戦略は、本来なら「弱者の戦略」に徹するべきである。しかし、社長はどうしても新潟市への進出を実現したいと考えていた。そのため、まずは新潟市中心部から約15キロメートルの距離に位置する新しく開設される流通団地に拠点を設ける計画を検討していた。この拠点が、新潟市市場への足がかりとなることを期待しての判断である。
私は、現在の状況ではO社が弱者の立場にあることを説明した。まだ新潟市を攻めるだけの十分な力がない以上、そのような進出は無意味であり、むしろ競合他社に警戒心を抱かせるだけの結果に終わる可能性が高いと指摘した。作戦は常に密かに進めるべきであり、準備が整うまで目立つ行動は慎む必要があると強調した。
将来的に新潟市への進出を目指す準備が必要であることは間違いない。また、下越地区の他の都市を攻略する上でも、新潟市付近に拠点を設けるのは合理的だ。ただし、その拠点が目立つ場所にあると競合他社に警戒される可能性が高いため、目立たない場所に倉庫を設けることを提案した。これにより、必要な体制を整えつつ、密かな進出の準備が可能となる。
倉庫については、新潟市に近く道路アクセスが良ければ場所にこだわる必要はない。しかし、重要なのは下越地区全体の戦略を立てることだ。O社は弱者の立場にある以上、戦略はその立場に基づくものでなければならない。競合他社の隙を突き、小規模でも確実に成果を上げるための細やかな計画が必要である。
戦略の基本は、「敵の強いところに近づかない」ことだ。競合が強固な拠点を持つエリアは避け、死角や盲点、本拠地から遠い場所を重点的に攻める。これにより、敵の目が届かないところで勢力を拡大することが可能となる。そして、徐々に敵拠点に近づき、最終的に新潟市という本丸への進出を果たす。この段階的なアプローチこそが、弱者として最も効果的な戦略である。
それまでは、新潟市には一切手を出さず、ひたすら敵の情報を収集し、弱点を把握することに専念する。そして、調査の結果、すぐに敵の弱点が明らかになった。それは、配送サービスの悪さである。この弱点は、新潟市攻略作戦を実行する際に、最も効果的に突くべきポイントとなる。この準備期間を活かして、確実に勝利を掴むための布石を打つことが重要だ。
敵の本拠地から遠い場所といえば、県北に近い村上市が該当する。弱者としては、本来であれば市場規模の大きな中心地を攻めたいところだが、今はそのような余裕はない。これは弱者のつらい立場ではあるが、成功を目指す以上、こうした戦略を忍耐強く実行するしかない。どんな会社も、弱者であった時期には同じように耐え忍び、着実に力を蓄えてきたのである。
新潟市に近い新発田市がO社にとって強い市場であることは、まさに「灯台下暗し」といえる状況だ。このような近隣に既に拠点を持っていたことは幸運であり、競合他社の盲点を突く絶好のチャンスでもある。新潟市の三大業者がこのエリアを手薄にしていることから、彼らの力量にも限界があることが伺える。ただし、侮ることは禁物だ。
この拠点をさらに強化し、まずは新潟市周辺部を攻める作戦を検討する余地がある。新発田市から周辺地域への影響力を拡大することで、最終的な新潟市攻略への足がかりを築く戦略が見えてきた。
主戦場は長岡市から始まり、東三条や燕市を拠点に、徐々に新潟市へと迫る作戦が展開された。この作戦は、中越地区で順調に進み、着実に成果を上げつつある。これにより、上位三社に対してジリジリと圧力をかけることができ、将来の県都進出に有利な条件を整える布石となった。市場戦略の有無が、競合との差として明確に現れ始めたのである。
一方で、上越地区はもともと「拠点地域」として位置づけられているため、現状維持が方針である。積極的な攻めを行う必要はなく、現状のままで十分と判断された。
問題はやはり下越地区であった。この地域はもともと競合が非常に強固な地盤を築いており、容易に突破できる場所ではない。新たな作戦を立てたとしても、即効性を期待することはできない。重要なのは、倦まず弛まずに競合の倍以上の定期訪問を続けることである。こうした粘り強い努力を少なくとも2年間続けて初めて、効果が現れるものであり、この長期的な視点が成功の鍵となる。
それを痛感させられたのが、燕市と東三条の二つの市場だった。敵には市場戦略と呼べるようなものはなく、大した脅威にはならないと思われたが、長年にわたって築かれた地盤の強さは予想以上だった。O社の攻勢にもかかわらず、短期的にはほとんど成果と呼べるものは得られなかった。この経験から、やはり市場を切り崩すには少なくとも2年間は粘り強く取り組む必要があると再認識された。
気の長い話ではあるが、市場戦略があるからこそ効果が期待できる2年間であり、戦略がなければ何年経っても敵を崩すことは不可能である。「戦い」というものは、結局のところ、常に強いものが勝つのだ。この現実を肝に銘じ、敵に勝る戦力を継続的に投入することが必要だ。そして、その努力を倦まず弛まず続けるという信念こそが、最終的な勝利を手にするための唯一の道である。
U社とO社の例から見える「ローカル戦略」の重要な要素を以下のように整理できます。
1. 地域の特性に応じた細分化とターゲティング
- U社の地域細分化：農業経済地図を用い、農産物ごとに分けた地域特性に応じた戦略を策定。地域ごとの特徴や他社の影響力を把握し、優先順位を明確にする。
- O社の地理的細分化：交通や地理的条件をもとに、特定地域（上越・中越・下越など）ごとの戦略を検討。特に、弱い地域（新潟市）では拠点作りを地道に進め、周辺地域を強化してからの進出を目指す。
2. 顧客との接点強化と定期訪問の重要性
- U社の休眠季訪問：他社が動かない秋から冬にかけての休眠季に訪問し、顧客関係を深めることで優位性を確保。
- O社の定期訪問：各地域での定期訪問により、他社に勝る訪問密度を確保。訪問回数を戦略的に倍増することで、他社の弱点を衝く。
3. 効率的なリソース配分と撤退戦略
- U社のB地域からの撤退：強敵が支配するB地域からの撤退を決定し、不要なリソースを省き、他の重点地域にリソースを再分配。
- O社の上越地区での拠点重視：人口が少なく広がった市場に対して、主要顧客に絞った拠点訪問を優先し、リソースを分散させず集中させる。
4. 長期的視野でのジリジリとした進出
- U社のE地域進出：経済連の独占エリアに対して、サービス向上や訪問頻度増で長期的にシェアを増加させる。
- O社の新潟市周辺攻め：新潟市にはすぐに進出せず、近隣エリア（新発田市、村上市）から攻め、長期にわたってジリジリと市内への進出を図る。
5. 戦略の柔軟性と適応力
- U社のC地域での戦略修正：実際の競合状況を見て、占有率増加が難しいC地域での戦力を一部削減し、社長が新たな市場（ゴルフ場）開拓に注力。
- O社の下越地区での根気強い戦略：成果が見えなくとも長期的に訪問を続け、最終的なシェア増を目指す。
まとめ
ローカル戦略は、地域ごとの特性を考慮し、強みを持つ地域には集中投入、弱い地域は段階的に進出することで、効率的なシェア拡大が可能になります。特に地元に密着した顧客関係や継続的な訪問が、最終的な成功の鍵となります。
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