「情報環境整備」と「PDCAサイクル」の重要性

企業の環境整備は、大きく分けて「物的環境整備」「人的環境整備」「情報環境整備」の3つに分類できます。これらの整備は、仕事をより効率的かつ快適に進めるための基盤を作るものです。

もし会社を一本の樹木に例えるならば、豊かな実りをつける木は必ず深く根を張り、しっかりとした幹を持っています。企業の場合、根に相当するのが「物的環境整備」と「人的環境整備」であり、幹に相当するのが「情報環境整備」です。この3つが一体となって初めて、良い社風が生まれ、会社全体が成長していくのです。

情報環境整備とは何か？

「情報環境整備」の目的は、コミュニケーションを円滑にし、情報が滞りなく流れる仕組みを構築することです。木が根から吸い上げた養分を幹を通して花や実に届けるように、情報もスムーズに伝達されなければ企業のパフォーマンスは向上しません。コミュニケーションが不足していれば、現場の力を最大化することはできません。

情報環境整備において徹底すべきは、以下の2つです。

1. 時間を守ること
   遅刻はたとえ1分でも許されません。他人を待たせる行為は、相手の時間を奪うことに等しいからです。時間を守る習慣を徹底することで、情報の流れも円滑になります。
2. 報告内容の統一
   報告には、次の5つの情報を順序立てて含めることが原則です。

• 数字の報告
• 顧客の声
• ライバルの情報
• 本部やビジネスパートナーの情報
• 自分の考え このフォーマットを全社員で統一することで、情報の質が向上し、判断がスムーズになります。

指示の明確化と実行計画の策定

部下が必要な情報を提供しなかったり、事実と意見が混在していて判断が難しい場合、それは上司が明確な指示を出していないことが原因です。情報環境整備では、何を報告すべきか（整理）、どの順番で報告すべきか（整頓）を明確に指導する必要があります。

PDCAサイクルとボトムアップの実現

環境整備の基本を理解したうえで、PDCAサイクルを回すことが成功への鍵となります。PDCAとは、以下の4ステップを指します。

• PLAN（計画）
• DO（実行）
• CHECK（確認）
• ACTION（改善・継続）

さらに、LEARNING（学び）の視点を追加することで、進化し続ける組織が実現します。

会社では半年に一度、全社員が部門ごとに集まり、自分たちの手で課題を抽出し、実行計画を立案しています。各自が課題やアイデアを付箋に書き出し、それをもとに計画を練り上げていくのです。トップダウンではなくボトムアップのアプローチに切り替えたことで、現場から出た声がそのまま会社の方針に反映されるようになりました。

社長の役割は承認と方向付け

社長の役割は、各部門が作成した計画に対して承認を与えることです。ただし、計画に修正が必要な場合、その理由を具体的に伝えるのではなく、社員自身に再考させます。これにより、社員の自主性と問題解決力が育まれます。

1999年以降、トップダウン型の経営からボトムアップ型へと転換したことで、会社は現場主導の柔軟な運営を実現しました。経営者が全体の方向性を明確に示しつつ、具体的な実行方法は現場が決定する仕組みを採用することで、企業全体の成長を加速させています。

「情報環境整備」と「PDCAサイクル」

環境整備は、物的環境整備、人的環境整備、情報環境整備の3つの大きくわけて考えることができます。

環境整備の本質は、仕事がしやすい環境を整えて備えることです。

会社を樹木に例えるなら、美しい花や美味しい実といった豊かな実りのある木は必ず広く深く根を張っています。

会社において、最も重要な根にあたるのが、場を清める「物的環境整備」と、礼を正す「人的環境整備」です。そして幹にあたるのが情けを報ずる情報環境整備です。

幹と根にあたる3つの環境整備によって、良い社風が醸成されます。多くの人は、地味なことをコツコツと積み重ねる作業を軽視しますが、環境整備を始めれば、自社の変化を強く感じることができるはずです。

情報環境整備とは、コミュニケーションの促進です。根が吸い上げた養分は、幹を通じて最後は花や実に至ります。同じように情報の伝達が遅かったり、コミュニケーションが不足していたりすると、会社の業績は伸びません。コミュニケーションなくして現場力が高まることはありません。

情報環境整備では、「時間を守る」「報告の内容を統一する」という2つを徹底してください。

情報を滞らせない感性を養うためには、「時間を守る」ことが効果的です。たとえ1分でも遅刻は遅刻。相手を待たせるということは、他人の時間を盗むことです。してはいけない行為だと理解し、時間を守る事を習慣化するのです。

次に報告です。前述の通り

の順番で、報告→連絡→相談することが「原理原則」となっています。この順番は、日報をはじめとした、すべての報告書で統一のフォーマットになっています。

一口に報告と言っても、このように「5つの情報」にもとづいて実践するかどうかで、結果は劇的に変わります。ただ部下に報告しろというだけでは動かないのが普通の社員です。

もし部下が欲しい情報を上げてこない、事実と意見がごちゃごちゃで判断に困るといった悩みがあるとするなら、それは指示している上司の責任です。情報の環境整備は、報告するもの、しないものを決め（整理）、何をどの順番で報告するかを教え（整頓）なければなりません。

実行計画をつくり、PDCAサイクルを回す

コミュニケーションの原理原則を決めただけでは、豊か実りは得られません。これにのっとった「PDCAサイクル」を回していくことが重要です。ご存じの通り、PLAN：計画、DO：実践・実行、CHECK：事実確認、ACTION：改善・実行・継続の略です。もうひとつL=LEARNNING：さらなる学びを加えてもいいでしょう。半年に一度、全社員とアルバイト・パート300人以上が部門ごとに社内アセスメントを行い、自分達の手で実行計画を作成します。休日の日曜日に手弁当を持ち寄ってまで参加するのは、自分達の意見が会社の政策になるからです。

未来対応型問題解決シートを使って、課題や問題点を各自が自由にふせんに書き出したら、それを貼り出し、実行計画に落とし込んでいきます。社長の私は全く口を挟まず、出揃った実行計画に対して、本当に実施できるのか、本当に成果がでるのかをチェック（承認）するだけ。1回でOKを出すこともあれば、何度も差し戻すこともあります。再考させるときに、なぜだめなのかを社長が具体的に教えることはありません。

1999年までトップダウン、そのはボトムアップに切り替えた。

会社の方針は社長が明確にするけれど、各事業部の個別方針は、現場が策定するしくみです。